很多时候，下定决心作出改变，比作出切实的改变还要难。希望本书不仅能够帮助你激发自己和他人的激情，更能激励你作出决定，改变自己，给自己一个激情释放的机会。
目录
第1章 全球最优秀的领导者是如何取得成功的
当我们谈论领导力时，有一个环节总是会被忽略。这个环节就是使领导力具有活力、适应性和毅力的根源：激情。我们也许曾经提及它，但却从没有人真正抓住并掌握它。
第2章 激情大盗
据盖洛普公司估计，每10个员工中就有7个处于闲散状态，而由此带来的损失是难以估算的。为什么会出现这种问题？所有人都承认激情的力量，但为何企业依然扮演了激情杀手的角色？
第3章 沟通只是最后的补救方法吗？
企业中的大部分问题，从根本上讲，都源于沟通。若只把沟通和构建关系当作解决问题的最后补救手段，就会使我们笼罩在激情杀手的阴影中。激情杀手正是由于企业的领导者以及整个企业在关系建设上质量低下以及缺乏真实性造成的。
第4章 激情释放因子之一：亲密关系
在团队成员之间创造适当、有效的亲密关系，可以释放激情、能量、创造力以及更多对我们有益的东西。它是一种“深入了解”，是赋予团队合理、强烈的渴望和抱负的一种必不可少的洞察力和领悟力。
第5章 激情释放因子之二：正确的目标
沃尔特？迪斯尼历经几次破产却仍不放弃通过独特的方式为人们制造欢乐的梦想，最终创造出米老鼠及其后的娱乐帝国。能够激励自己和整个团队发挥出更大能力的一个重要原因，就是拥有未来愿景和实际的目的。
第6章 激情释放因子之三：根本性对话
什么是根本性对话？为什么它是必需的？当我们能够完全展现自己，并致力于做到合作、承诺和突破的时候，就可以说自己正在进行这种“根本性对话”。大
第7章 激情释放因子之四：保卫可能性
在我们面对挑战或拥抱机会时，需要保卫可能性，需要维持一种能够允许我们创造性地寻找前进方向的平和环境。我们需要诚实地面对现实以及有关现实的感觉，否则激励和引导我们前进的潜在激情就会受到压抑。
第8章 激情释放因子之五：激发未来
一旦我们从根源上认识到必须继续推进企业的发展进程，并保证企业获得成功，我们就能构想出一个强有力的、足以让我们摆脱束缚的未来。
第9章 激情释放因子之六：承担责任
与责任相分离是最大的激情杀手之一。虽然从表面上看，我们所面临的选择就是是否要对工作负责，但实际上这个选择是非常棘手并关乎生死存亡的。
第10章 激情释放因子之七：保持活力
为了使自己激情焕发、目标更加明确，我们需要一些能够保持活力的习惯。也许最简单的方法就是遵守这里给出的20条规则。
第11章 激情释放因子之八：重视潜能
这个激情释放因子就是为潜能的表达创造环境。如果使用得当，它将能够释放出企业中的每一名员工以及整个企业所拥有的激情和潜能。
第12章 激情释放因子之九：对激情的成长进行指导
这是最后一个激情释放因子：当我们能够成为自己的指导者时，就能够释放出激情和最佳表现，并同时推动他人迈向颠峰。
第13章 首先要求自己：建立成功的关系
我们能否与他人建立积极而活跃的人际关系，以及这种关系本身的质量如何，影响着我们与他人进行对话、交换意见、相互激励和分享知识的质量，同时对充满激情地不断学习和尝试让才能与潜力产生协同效应具有影响。
第14章 实现目标
如何在整个企业内拯救、点燃或者释放激情？这里有一些可供使用的步骤，对任何变革的成功，都能够提供很好的指导。一切新事物，只要它是真实、恰当、富有生产力的，都会自然而然地产生富有成效的激情。
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第1章 全球最优秀的领导者是如何取得成功的（1）
我们已经离激情越来越近了
有无数的文章和演讲似乎总是在建议我们，必须以某种方式创造激情，我们必须持续地向他人灌输这种思想。这实际上是一个错误。事实是，激情本来就是无处不在的。激情的缺乏是反常的，不自然的。
孩子们出生时从不缺乏激情。没有一位母亲会因为她的孩子对生活缺乏激情而感到悲伤。她们也许会希望给孩子找点儿镇静剂，但绝不会是兴奋剂。
实际上当我们做任何事情时，激情都是自然存在的—从玩触身橄榄球到和朋友一起打扑克，或者与别人谈论政治或是喜欢的电影。
没有人在自己最中意的餐厅里准备享用一顿大餐时，或是在听自己喜爱的CD时，需要研究一下怎样才能充满激情，激情在很多时候都是充足的。但令人遗憾的是在工作的时候却不是这样。
这种情况的发生并不存在必然性，它源自于令人遗憾的策划和设计。例如，我们曾经与之合作过的一家以金融服务为主要业务的企业要进行结构调整，以便能够直接做出全球性的和区域性的关键决定，改变以往由地方机构进行操作的方式。这次变革对他们来说意味着更高的“效率”。但是一个全球性和区域性的组织机构对于地方市场的需求和期望是不甚了解的，并且对地方机构提出的需求的反馈是极其迟钝的，因此这种变革带来的唯一结果，就是扼杀了企业内部团队的工作激情。
当地方团队看到竞争者们乘虚而入，迅速取得更多市场主动权时，他们只能感受到新组织结构带来的束缚，挫败感和获益的减少。每当这种“改变游戏规则”的新组织架构在公司论坛上被隆重推出时，引发的都是冷嘲热讽和质疑，而绝不会得到那些最有能力的地方经理们的热情支持。高级管理者把这种反应归因于对变革的抵抗。他们并没有意识到新组织架构在机能上的无效和不合时宜才是真正的罪魁祸首。
因此真正的问题并不在于应该如何去创造激情，而在于应该去了解我们如何扼杀了激情。企业已经成为了杰出的激情杀手，这真是令人不愉快的讽刺。
大多数处于全球领先地位的企业都雇用了富有激情的员工（这也是他们被雇用的一部分原因）。但是往往在三个月之内，他们的激情就被消磨殆尽。企业在许多时候就是充当了这种“激情阉割”的角色。
让我们通过几个例子来看看这种情况是如何发生的：
● 我们通常没有给员工正确的引导。员工不了解属于他们自己的角色是什么；不知道公司的目标是什么；不理解他们需要融入的企业文化；也不知道如何能够合理地取胜，并迈向新的领域。他们就像是漂流在企业中，一部分人在进行试探性的摸索，而另一部分人则依靠含糊其辞和使用一些交际手腕来生存。这些都无法点燃我们潜在的激情。
● 我们缺乏经验丰富的指导者。在没有指导者的情况下，员工通常会使用他们在以前的工作岗位所掌握的知识和技巧，因此不会获得新的技能，挖掘出新的潜能，也不会学习到从不同角度进行思考。如果他们要设法完成任务，通常是以牺牲自己进一步的发展为代价的。他们也许完成了任务，但过程和方法往往是十分不合理的。可以说，这些员工并没有学习到如何充满求知欲地进行真正的聆听的能力。尽管如此，他们却很有可能拥有很强的恢复能力并可以迅速转变自己的方向。如果在一开始面对问题的时候，就能够在较为自由和开放的环境中，由富有经验的老员工进行指导，他们很有可能会提出更具有前瞻性的，效率更高的解决方法。但事实往往是，当他们采取行动向前迈进的时候几乎什么都没有得到，知识分享是受到阻碍的，企业文化方面也是一片空白。如果这些无人指导和培训的管理者们继续他们在企业中的发展，也许你日后会面临企业高层领导者不具备基本的管理技巧和领导能力的局面。虽然他们也曾被培养用这样或那样的方法解决一些问题，但是这其中存在的机会成本，受到伤害的员工，以及无法得到充分发挥的集体潜能是极具破坏性的。 。。
第1章 全球最优秀的领导者是如何取得成功的（2）
● 通常除了正式的工作评估之外，员工得到的反馈信息是不足的。而当反馈信息出现的时候却总是趋向于消极否定的。因此员工能够了解的只是他们现在有什么做得不好。一点也不令人惊讶的，大家都想逃避这种信息反馈，因为它总是与积极和肯定背道而驰的。
上述的最后一点对员工来说是尤为可悲的。信息反馈是一种生活方式。除此之外我们还能如何知道自己究竟表现得怎么样呢？我们还能通过怎样的方式提高自己的能力和改善自身呢？
但是有效的信息反馈必须是具有可信度的。如果我们并不真正了解他人，怎么能让自己的观点在别人眼中具有可靠性和建设性的呢？我们可以通过自己在企业中所处的地位来迫使他人关注我们，但是我们却无法“掌控”可信度。
在团队中获得他人信任的最主要的方法，就是通过持续的，实时的正面评价和质疑，并且只有当这两点都具备的时候，我们才能够相互信任。激情被扼杀可能源于不真诚的称赞，也有可能源于心胸狭窄的压制。
不幸的是，类似这样压抑并消磨激情，或彻底扼杀激情的例子真是数不胜数。
对此有没有解决方法呢？答案是肯定的，我们能够对贯穿于所有类似案例中的潜在的萎靡不振进行攻击，并消灭它们。
其中的一个潜在问题就是领导者之间关系的质量不佳与真实性的缺乏，并且这种关系问题实际上存在于整个企业中。
领导能力基本上就是与我们与