但是为什么？为什么企业在那些理性的，富有才能的，希望将当前和未来的业绩表现最大化的人的领导下，在这个相互联系日益紧密，竞争日益激烈的世界中，不能像上述我们所描绘的情形一样自然且必然地得到发展呢？
追溯原因，阻碍并非来源于缺乏理性，天资，能力或洞察力。是我们情绪的成熟度，以及我们与企业中的其他关键人员之间的关系阻碍了企业的发展。
IBM的年度CEO调查显示了领导者最大的担心之一，就是缺乏能够引领企业发展的次级领导者。想到这一点你会觉得非常奇怪！高层领导者们在一定程度上决定着次级领导者的可用性，质量和准备状态，但是缺乏足够的，合适的次级领导者却成为了他们最大的苦恼。
最符合逻辑的解释就是，他们自己缺乏足够的活力和能力去召集，发展，指导，激励，以及建立适当的关系以培养他们自己所需要的人才。
说到IBM，在卡斯特纳（Gerstner）之前的1990年代，罗伯特？海勒（Robert Heller）曾在他有关这段惨淡时期的记录中写到：“在董事会，投资者和继任者看来，约翰？艾克斯（John Akers）的失败源于他对正确策略的错误执行……很明显艾克斯没有能够达到彻底改造的真正目的：即改造企业中的人的行为，而非改造企业本身……任何补救方法都没有奏效，因为改造者没有能力改造最为关键的部分—他们自身。”
在Sensei跨越美国，英国，中东地区，南亚和东亚进行全球性研究的14年里，我们反反复复地看到上述情况的出现。领导者自身的个性仿佛通过血液循环渗透到了整个企业结构中。企业发展的重点，制度规则，开放程度，创新程度，对多样化发展的鼓励程度，以及企业的灵活度—全部依赖关键人物的精神动力以及他们相互之间的摩擦和化学反应来决定。同时这些关系的质量和真实性决定了激情杀手在企业中是能够被战胜还是逐渐发挥出作用。
四种检验方法
我们怎样做才能改善不良关系，并由此不再给激情杀手提供它们所需要的养分呢？在这里不良关系指的是生硬的，呆板的，虚假且不坦率的互动，以及令人窒息的表面性的关系。我们将为你提供四种关于健康的，有利于培养激情的关系的检验方法，它们可以帮助我们实现真正的创新并取得优异的成果。每一种检验方法实际上都包含着一种策略。书 包 网 txt小说上传分享
第3章 沟通只是最后的补救方法吗？（3）
第一个检验方法，问问自己是否能及早地，坦率地，勇敢地说出事实真相？这里的关键，就是学习如何能够更为积极地将真相表达出来，尽可能不使用类似“你不能”这样的说法，而是要为对方提供积极的正面的选择，并在提出相关建议时使对方也能够参与进来。
例如，如果莎莉说：“约翰，你的提议毫无意义。让我来告诉你为什么。”约翰此时不太可能产生什么正面的反应。实际上，他很可能已经准备好要为自己的提议来争论一番。
但是如果莎莉此时能够带着更多的善意和坦诚这样表达：“约翰，我担心这个建议也许不能实现你我想要的结果。当然可能有什么地方我还存在误解。能不能请你听一下我的想法？然后咱们一起看看怎样才能把问题解决。”
人们总是表现出“残酷无情的诚实”。但这样做是完全没有必要的。诚实不代表残酷，它只是一种重新阐述“是什么”的自由，并且能够帮助你我真正取胜。
第二个有关健全关系的检验方法，就是问自己是否能够在一个新想法仍处在发展阶段，还没有在情感上被过分依赖时，及时地向别人请教和咨询？这些新想法是否能够被频繁改进，甚至被超越？简言之，好的想法是否能够得到习惯性的持续改进，人们的精力是否用在协商与合作中，而不是耗费在盲目乐观的支持以及事后反复的盘问和评估上？
这里我们应该注意的关键点是，把你的想法强加于人只会令自己受挫。此外，那些能够触发和激活我们的新想法的人，同样可以使这些想法停止下来，或者使它们受到重挫。如果你能在计划酝酿的初期就从有经验的同事那里得到他们的建议，面对他们提出的质疑，把大家的想法和着重点都考虑进去的话，你将会真正地从中获益。这种获益包括两部分：
1。 我们不用担心以后会面临意想不到的挑战。
2。 这个想法不仅仅是“我”的主张：它是大家共同的主张，是集体的责任。
此外，如果我们能够主动协助他人完成他们的项目—非侵入性的，而是尽可能提供支持—则表明了我们希望建立对彼此的成功相互承诺，责任分担的文化环境的立场。就像某句老话所说的：“不合格的团队在工作中相互对抗；合格的团队在工作中相互合作；杰出的团队在工作中彼此贡献。”
这听起来也许不怎么深奥，但是在实践中却是意味深长且具有穿透力的。
第三个检验方法，就是看看一旦我们达成了一致意见，能够迅速地将决议转化为行动？
正如同Nissan的卡洛斯？戈恩（Carlos Ghosn）在他帮助公司扭亏为盈的时期所提出的，真正对速度的检验，并不是看做出决策的速度，而是看一旦决策做出后采取行动的速度。
上面提到的策略，或是提前咨询的方法对我们一定会有帮助。但是这里还有另一个问题。我们是否相互了解？是否相互信任？是否能够向他人寻求帮助？有人会向我求助吗？我们是否拥有共同的目标？
如果我们之间的关系是坦诚的（见第一个检验方法），那么一旦决策被制定出来，对于协同行动来说应该就不存在什么障碍了。
在这里，关键的一点是在关系建立上投入时间（不仅仅是商讨问题而已），使相互赞赏和建设性的相互质疑成为我们的生活方式。这样我们不仅可以分享处于萌芽期的各种想法，还可以分享我们的担忧，以及通向成功过程中遇到的一些障碍和觉察到的缺陷。如果我们可以称之为策略的话，这个策略就是“交谈”，并由此真诚地相互关联。不要只是装装样子，这样我们才敢于面对问题，而不是逃避质疑和危机，由此我们才能把能量充分地应用到问题的解决上来。
尽早面对危机，在危机演变成为事实之前将它清楚地识别出来，是心智健康和良好的领导能力以及高团队效率的一个共同的标志。
第四个检验方法：我们的团队是否比个体的加总能够发挥出更大的作用？
强有力的相互合作是具有极大挑战性的。可以说必须在情感上给予相当的激励才能够完成。奖励或承诺必须足够大，才能使每个人表现出真正的自己，并带着真诚的好奇心而非防御心理更好地倾听他人。
基于企业愿景和发展意图，我们需要对更为广泛的目标做出承诺。但是从企业经营的立场来看，这些目标应该具有紧迫性，活力和毋庸置疑的吸引力。并且它们应该是具有普遍性的，影响深远的，不可能轻易依靠个人努力的简单加总就能够实现的。它们应该是由一支真正优秀的团队，在生产力和想像力方面实现乘数效应才能得到的结果。
这些目标决不是追求个人舒适或沉溺于自负和虚荣的想像所能够实现的。实现这样的目标对于我们自己，我们的团队和企业来说都是一个“更大”的胜利。
第4章 激情释放因子之一：亲密关系（1）
第1个激情释放者就是亲密关系。在团队成员或同事之间创造适当的，有效的亲密关系，可以释放出激情，富有生产力的能量，创造力以及更多对我们有益的东西。
如果只是读这个词语，你可能会感觉到有些混乱。亲密关系？大脑对这个词的反应往往是与私人的浪漫关系联系在一起的，而非富有成效的商业合作。
然而这只不过是由于我们习惯于这样思考。确实，夫妇之间感情上的亲密关系可以释放和加深他们身体之间的亲密关系。但是在工作中，感情上的亲密关系可以释放和加深相互理解，协同合作，有效互动以及带有明确目标的讨论和相互之间强有力的联结。
实际上，全世界的领导者都很清楚这件事。我们都是阿兰？雷顿（Allan Leighton）的追随者，这位态度强硬的's Royal Mail的现任董事长将企业从一度境况不佳的局面中扭转了过来。雷顿先生在他最近有关领导力的著作中，不仅叙述了自己的亲身体验，还引用了一些商业巨人，如在英国经营Tesco获得巨大成功的特里？莱西（Terry Leahy），GlaxoSmithKline的董事长克里斯托夫？根特爵士（Sir Christopher Gent），的创始人布伦特？赫贝曼（Brent Hoberman），普尔文？瓦希（Perween Warsi）（不列颠咖喱皇后）甚至鲁伯特？默多克（Rupert Murdoch）的一些案例。
有趣的是，这些商业巨人们在谈到领导力成功的必要条件时，无一例外地强调了人与团队的问题。不错。不过让我们来思考一下这究竟意味着什么。当人们将自己的能力融入到团队中发挥乘数效应时他们变得更加强大。领导者们无一例外地这样说。但是是什么促使人们形成团队？当然他们掌握着很多技能并拥有某些共同特征。但是潜在的，可能是思维习惯，心态，价值观，信仰，优先考虑的重点，敏感度，才能，甚至是缺点使我们组成了一个团队。我们很难跟自己不了解的人在一个团队中进行合作。而与我们既不了解也不关心的人一起工作是很难充满激情的。
因此，对于亲密关系，我们在这里所要表述的意思，也可以重新写作“深入了解”。这是赋予团队合理的，强烈的渴望和抱负的一种必不可少的洞察力和领悟力。
亲密关系被列在激情释放者的第一位，并且它可能是使关系建立的最根本的基础。因为当你�