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一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。
一流公司通常通过并购跨越规模和资产组合鸿沟。一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。惠普的新CEO上任两年，已经举几十亿美元，收购了14个公司或项目，而且多数集中于软件和技术领域。在惠普的技术体系已经相对完备的条件下，马克·赫德毫不犹豫地向着科技含量高的领域迈进，并提供了不少有价值的判断。
苹果在乔布斯重新执政后，同样是通过并购有创新能力的小公司，而获得宝贵的软件技术人才。同时凭借乔布斯对于网络化虚拟组织力量的深刻理解，靠着令人惊奇的产品创业和设计，向各行业的一流公司的科技精英广发英雄帖，组成强大的研发虚拟企业，联合攻关。结果使得技术研发投入不多的公司，却能成为技术创新的典范。消费类电子，依仗于产品和技术。而产品和技术的层次，取决于公司驾驭整合全球智能资源的能力。
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第40节：困扰着联想的惯性力量（2）
在中国公司中，联想已经具备了向一流公司冲刺的势能（资本和团队），却还要树立产品和技术创新的企图心。只是在自己熟悉的领域里凭借惯性滑行，永远进入不了一流公司的行列。这是行业的本质。
期待联想突破惯性思维，打造一艘海盗船
现实地看，新联想集团的全球化布局有四个环节：IBM PC扭亏为盈、电脑商用业务成功、消费类电脑空白填补以及消费类电子的长期布局。而相对于最后一项，前三项相对容易，这是已经熟悉的产品和运作的外推，虽然有风险，然而可以在掌控范围以内。向着新产品、新技术和服务的推进，显然是联想至关重要的战略选项，却也需要冒更大的风险，也需要更大的视野和勇气。
联想本来技术不强，收购IBM PC以后，得以形成一个全球性的平台，正可以移入技术基因。可是从IBM官僚体制分解出来的PC并不是联想真正想要的，杨元庆可能有苦说不出来。一如当年李昆耀对西门子手机的无奈。联想并购IBM PC，联想觊觎规模、品牌和技术，后来却也不得不接受了IBM的官僚体制和惯性。渐渐地，后者盖过了前者。看来，没有一劳永逸的并购可以给联想植入技术基因，而唯有从上到下的一种企图心和意志，才可以改变窘境。
领军人物关键不是技术背景的深浅，而是对客户现实的和潜在的需求把握得是否准确，是否有对完美事物追求的强烈的企图心，是否有着无止境的创新冲动。
联想迟早要完成这个蜕变。先前一直认为，完成这个蜕变的领军人物，一定是一个有技术背景的人。现在看来，并不尽然。乔布斯不懂技术，却能成为最具创新力的CEO，能走在时代科技的前沿。从乔布斯的经验看，领军人物关键不是技术背景的深浅，而是对客户现实的和潜在的需求把握得是否准确，是否有对完美事物追求的强烈的企图心，是否有着无止境的创新冲动。IBM的前CEO郭士纳和惠普的新CEO马克·赫德，都不是IT行业的技术标兵，却能使巨型公司焕发创新的活力。同样，深刻影响着美国整个高科技产业创新的杰弗里·摩尔，却有着英国文艺复兴文学博士学位，还当过4年英文文学教授。
学习能力一直很强的杨元庆，于2007年4月份直接兼任消费品PC的总经理，几个月下来，应该对行业有了很深的体会。据新近透露的消息，起初对IBM PC的收购，在联想集团的内部会议上，杨元庆几乎是唯一对收购投赞成票的人。大多数人看到了风险都有点犹豫，而杨元庆却执意向前。收购IBM PC，确实有一些冒险，但是却打破了此前联想多元化与国际化的沉闷和无奈，把一盘棋走活了。这回杨元庆又主动发起收购Packard Bell，看上去有那么一股往前冲的劲头。这种企图心是最为宝贵的。
杨元庆曾经嘱咐陈绍鹏，除了PC市场的渠道和销售，联想中国还可以做点创新的探索。当时的语境不清楚，细节不清楚。从旁观者的角度分析，反映了杨元庆对美国团队的一种失落感。这种失落感又不能明确表达出来，甚至对陈绍鹏也不能明确表达出来。但是尽在不言中。陈绍鹏要做的就是抓住中国消费类电子市场的脉搏。这个脉搏同样受着苹果的冲击，跟美国一样受着冲击。但是，中国团队没有太多负担，没有太多程序和惯性的积累，正可以像乔布斯那样不拘一格，向着最好的产品冲击。杨元庆已经担当起消费类电子的总裁，联想中国要想起更大的作用，就要在消费类电子的开拓上，起到先锋队的作用。
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第41节：困扰着联想的惯性力量（3）
乔布斯当年开发McIntosh时，把一个开发团队封闭在一个独立的办公楼中，将他们命名为〃海盗〃，以此塑造与公司其他〃正规海军〃对立的情绪，最终开发出一款与当时苹果的开发思路截然不同的产品。现在，联想需要一群海盗，需要像乔布斯那样打造一艘海盗船。这艘技术上的海盗船可能在美国产生，更可能在生机勃勃的中国产生。
既然微软、英特尔、IBM、惠普等等都把研发挪到了中国内地，为什么陈绍鹏不能在中国扯起研发的大旗？为什么联想中国不能成为一个开发中国智慧的平台，而任凭微软去搜罗社会技术精英？联想中国为什么就不可以打造出联想集团之技术〃海盗船〃来？关键是要有责任自觉，还要在关系中把握自己，要抓住行业本质，在精神和灵魂层面把握那未来的先机。
从这样的视角看联想与宏基时下的竞购迷局，就有了一种超然的判断。能够最后以合理的价格并购成功，可以稳固联想集团的下盘，以利于蹲好马步再行出拳；如果价格离谱可以坦然放弃并购，转而选择在技术上抢得先机的目标公司进行并购，一改惯性力量左右全局的被动局面。一旦创新力量能够取得优势，或许可以出现中国的〃惠普〃和〃IBM〃。
从联想的灵魂人物柳传志的转型，可以清楚地感受到联想或已具备了冲击与征服世界级企业的平台、团队和视野。
变身PE，柳传志一脸轻松
当年比柳传志更为红火的企业家一个个销声匿迹了。就是仅存的少数几个，也很难再引发热点。他们的思维和他们的公司经过无数次的剖析与轰炸，多已经没有什么可以开发的价值了。商界和媒体的聚焦点转移到沈南鹏、郭广昌、黄光裕、黄俊钦这般凭借资本的力量重塑传统商业的企业家身上去了。而柳传志是个例外。
日前出席中国企业家论坛深圳高峰会，听柳传志演讲和当面交流，让我感受到柳传志常青树的魅力。在中国企业家论坛〃是什么支撑中国未来〃的主题演讲中，我们没有听到实业报国的宏大理想，没有听到企业人的激情与梦想，甚至也没有听到他擅长的企业社会责任，我们听到的却是私募资本如何把丑小鸭变成金凤凰的童话。跟柳传志做企业一样的认真和细致，柳传志详细讲解联想投资、弘毅投资两家公司几年来所做的具体事。这两支私募资本，几年来参股投资改造了十几家公司，都大大提高了它们在行业中的排名；当然，联想控股也获得了价值不菲的回报。从生产并推销产品的商人，到专事生产〃好公司〃的PE，柳传志悄然之间完成了这个根本转型。
亲历收购IBM PC整合的大戏并挂帅联想投行多年的柳传志，挂在嘴边的已经不再是〃定战略搭班子建队伍〃的九字真经，也不是创业趟过沼泽地时，消解掉常人无法忍耐的东西，隐藏过常理不应隐藏的黑暗的心路历程。一种全新的视野与主题，占据了这个中国企业家元老的心：引进战略投资者，改造公司治理结构，调整激励机制和决策机制，选聘合适的人才，强化企业战略规划和执行能力，提升企业管理理念、流程管理和现金管理水平，优化企业资本结构，提高股东回报率等资本流水化作业。
改造中国玻璃的故事是柳传志成功转型的鲜活注脚。在收购了江苏苏华达新材料股份有限公司的最终控股股东宿迁国资公司之后，弘毅投资通过引进澳大利亚战略投资者，改造生产线和产品结构，将并不知名的苏华达打造成了中国玻璃并登陆香港主板，而以原苏华达总经理周诚为首的公司管理层最终获得了中国玻璃上市前16？59％的股份，并且有权在适当时候增持。从此，中国玻璃的发展也驶入了快车道，从国内玻璃行业的第14名一下子挤入前3名。从实业家到投资家，柳传志已经成功完成转型。
一如一个学业有成、抱负满怀的青年，轻松、自信而专注的微笑荡漾在柳传志的脸上。一个20来岁的青年跑到步下演讲台的柳传志那里去索要名片，柳传志双手递出，最后还不忘强调：〃你的名片呢？你还没给我名片呢！〃拿不出名片的青年却兴奋莫名，他感觉到柳传志跟他索要名片那一刻，他跟仰慕已久的领袖之间的平等。
这个青年有所不知，这种平易近人是资本建立人脉最为重要的武器。资本的意志和思维已经融入柳传志的血液之中。他跟官员打交道尤其娴熟，一坐下来就很密切和近乎。当然，他不跟他们谈电