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4月18日，美国在线…时代华纳报告了一个极好的消息：公司并购的第一个季度，广告收入上涨了10％，和预期的一样。但大部分时代华纳的部门表现糟糕，只有美国在线的广告和电子商务收入上升了37个百分点，增长为亿美元，而一年前这一数字为亿美元，这个数字太惊人了。“这一点促使我们继续努力去完成我们制定的财务目标。”李文自豪地告诉记者，华尔街也十分赞同他的看法。一位分析家告诉《华尔街日报》：“这个增长为公司的好年景定了基调，这表现了他们在艰难的广告市场上的活力。”
投资者被这份季度报告打动了，仅那一天他们就把美国在线…时代华纳的股价抬高了12个百分点，上升为49美元。5个星期不到，5月21日，美国在线的股票又增长19个百分点，上升为美元 。从2001年初开始，美国在线的股票竟然上涨了85个百分点。公司正像李文承诺的那样像气垫船一样飞在“正常的市场活力之上”。
此时，史蒂夫·凯斯则帮助让公司的股票越升越高，他狂热地推行继美国在线…时代华纳并购之后的“大战略方案”。2001年6月他对一位记者说：“最基本的保票是要进行并购，不只是电视的并购，而是把个人电脑、电视、电话和录像机都并购在一起。这样人们就能更好地娱乐，更好地接受知识，更好地交流，从而改变人们的生活。”
作为美国在线…时代华纳的主席，凯斯成了公司更大的发言人。他发表关于数字化时代和即将来临的伟大并购方面的讲话。由于忙于应付他的慈善基金会和家庭，2001年，他手下的重要管理者经常找不到他。但是公司里每个人都会告诉你实情：2001年，除了削减开支以节省10亿美元是个策略外，美国在线…时代华纳没有一个大策略。不管凯斯是否意识到，但他的工作不是让人们“更好地接受知识”，而是确保美国在线…时代华纳能够完成他向华尔街保证的数字。
到6月份，公司已经无技可施了，美国在线…时代华纳的每个部门都在苦苦挣扎，而外行人却不知内情。美国在线作为美国在线…时代华纳最大并且推动公司发展的部门必须完成任务。
2001年春末，梅尔·伯娄和美国在线部门的领导巴里·斯图勒发生了冲突，梅尔说他完成不了公司分配的当年的任务。
艰难的磨合期（6）
“你得想办法完成它。”斯图勒恳求地说。
“巴里，”伯娄回答，“我们第一季度完成了任务，第二季度也完成了任务，但是自此以后，你得想个万全之策了，因为第三季度我们肯定完成不了任务。”
其他部门的领导也很紧张，也与他们的老板发生了冲突。时代公司的多恩·洛甘也在和杰里·李文、鲍勃·皮特曼及迈克·凯利会面时多次要求调整目标，他说完不成向华尔街保证的数字。但是业务目标还是没有修改。相反，洛甘、伯娄和其他人还被命令更努力、更快地工作。公司还要进一步削减支出，开除更多的人，而剩下的员工则被迫工作更长的时间。他们被这样告知：“鲍勃·皮特曼一生从来没有一个数字完不成，这次他也不能完不成任务。”
与此同时，为了证明他制定的数字实际而且可以完成，李文在美国在线…时代华纳回收股票的计划中身先士卒。2～6月间，美国在线…时代华纳竟然花了13亿美元从股市上回收股票，这对投资者来说是个好消息，因为这意味着美国在线…时代华纳的股票被低估了！
或许公司的股票并没有被低估，因为就在公司花13亿美元回收股票时，美国在线…时代华纳的高层管理者却抛出自己的股票，他们卖出了价值上亿的股权。2001年2～5月，史蒂夫·凯斯抛出200万美国在线…时代华纳的股权，挣了1亿美元。或许他和每天经营美国在线…时代华纳越来越远了，但是他对时机的感觉还没丢。皮特曼在2001年春天差不多把他在美国在线…时代华纳的所有股份都卖掉了，他把150万股总共卖了7 300万美元，而迪克·帕森斯在4月份和5月份也靠卖出70万股很快赚了3 500万美元。至少还有十几个管理者和主管在那个春天也卖了自己的股份，其中包括迈克·凯利（1 900万美元）、大卫·考尔本（900万美元）、马尤·斯坦兹（2 280万美元）、肯尼·莱勒（1 050万美元）、乔治·弗雷登伯格（2 800万美元）、肯·诺万克（3 350万美元）、迈尔斯·吉尔本（1 970万美元）、吉姆·巴克斯得尔（1 000万美元）和特德·特纳（1 520万美元）。也许还有其他人也卖出了股份，但那就不得而知了，因为证券交易所并不要求公司内部部门级领导的人员公布其股票出售情况。
那么这些股票的出售意味着什么？它们表明了什么？这真的如同某些人后来指控的那样“是在并购失败的真相和美国在线…时代华纳的问题公布于众以前，在股票崩溃之前，借此来收回大笔金钱吗”？（引用2003年4月一份诉讼者的话）或者是像一位对公司忠心耿耿的发言人所说的那样，是美国在线…时代华纳的高层管理者把钱留起来以备不时之需，四处散落1亿美元作为他们个人长期理财的一部分？
许多年前，公司内部很少卖出股票，因为这样做就等于公开宣布你对自己公司的未来失去了信心，这与缔造帝国是背道而驰的。相当让人好奇，或者极有个性的一个人是杰里·李文，他是美国在线…时代华纳惟一一个没有在2001年卖出股权的管理者，李文后来告诉我：“出于道义，我不会在担任CEO时卖股份。”
其实这是有历史缘由的，亨利·卢斯从来没有卖出过时代公司的股权。1967年他去世时为公司留下了1 012 575只股份，差不多是时代公司股票的15％。有一次他妻子问：“哈里，你不觉得你把所有的蛋放在一个篮子里是个错误吗？”“没关系，”他回答说，“只要是我的篮子就行。”
1945年创办了沃尔玛的山姆·沃尔顿1970年将公司上市。他1992年去世，他生前的22年间，也从未卖自己股份。沃尔顿去世时，在沃尔玛的股份价值25亿美元。此外还有沃伦·巴菲特，自从1965年花1 100万美元买下波克夏·哈萨威公司之后，他从来没有卖过公司的股份。1996年，他谈到伙伴查尔斯·蒙格时自豪地说：“查尔斯在波克夏公司拥有90％或更多的净资产，但我和我妻子却拥有公司99％以上的股份。”
但到了20世纪90年代末，像卢斯、沃尔顿以及巴菲特这样的人都成了与时代格格不入的人，因为公司内部的人卖出股票已经成了规则。我们在某种程度上被网络公司和###的创立者和CEO所说服了，于是开始认为把自己公司的大量股票卖出去十分正常。人们急匆匆地买进卖出并不意味着对公司失去了信心。他们这是抓紧时间。再说了，谁创办公司还在为长期利益呢？经营公司最重要的就是用股票赚钱。难道内部的人员就不能分一杯羹吗？一个CEO对《财富》说：“为什么我不能卖股份？我也像其他股东一样是公司股东一员。”
然而股票市场不是平衡游戏。2001年春天，就在一位美国在线…时代华纳的管理者退出股市时，由于一些投资者认为美国在线…时代华纳的股份被低估了，于是一拥而入。然后公司的股价开始迅速下跌。
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艰难的磨合期（7）
冲 突
皮特曼一直在敲桌子。为了怕手下的管理者们忘了，他又一次告诉他们，在时代公司，特纳广播公司和美国在线的100个最大的广告商中，这3个部门只有4个客户是共享的。换句话说，还有96个广告商都得按跨部门广告的利益解决，美国在线的人们对时代华纳没有进展的工作开始觉得不耐烦了。他们大摇大摆地走进会议室，在会上翻白眼，看手表，说着诸如“你们这些人真的需要以网络速度启动”之类的话。
对时代华纳的销售人员来说时代华纳和美国在线能共享的客户这么少的原因很明显，美国在线是一个锅炉房企业，一家投资商号，只吸引广告糟粕。你为什么要把最好的客户，你多年来花费心血追求到的高级大客户和美国在线的新贵们分享呢？为什么不把收入自己留下而和别人分享呢？另外，还有很重要的一点，那就是让自己和时代华纳的营销人员所认为的快速而肮脏的美国在线手段保持距离。
比如说，时代华纳的每个人都听说过有关牛排刀的故事。2001年1月，美国在线…时代华纳并购刚完成后，公司的几个销售人员请孩之宝（Hasbro）公司的CEO艾伦·哈森菲尔德到曼哈顿一家牛排店吃午饭，美国在线的尼尔·戴维斯和特纳广播公司的总裁兼首席运营官斯蒂芬·海耶也同行。
多年来，孩之宝公司在玩具业一直远远落后于麦特儿（Mattel）公司，居于第二位。但是麦特儿公司的情况当时很糟糕。2000年，公司增长为零，股票降到了有史以来最低价，而且公司十分突然地炒掉了CEO吉尔·巴拉德。麦特儿公司正在艰难地重拾昔日的地位，公司一片混乱。美国在线的尼尔·戴维斯认为这对孩之宝公司来说是将自己塑造为美国首家玩具制造商的绝佳机会。
午餐时，戴维斯代表同事讲话，他说了不少恭维哈森菲尔德的话。孩之宝公司可以通过和美国在线…时代华纳合作打败麦特儿公司。戴维斯说：“你的竞争对手是头受伤的野兽。你要么让他们恢复原气，而加以时日，他会恢复的，要么像我们对待竞争对手这样……”他拿过牛排刀，举过头顶，直接刺下来，刀子划过桌布，扎进桌子里。就在时代华纳那伙人目瞪口呆、不可置信地坐在那儿看着他时，大卫看着哈森菲尔德，继续说：“你可以一刀插进他的心脏。”
戴维斯对他在业余剧院的表演很高兴，他兴致勃勃地回到了办公室，对海耶说午餐进行�