议，我们在公告上已经说得很清楚了，格林柯尔将以亿元人民币购买科龙电器的法人股份。按照原来的协议，现在已经到位了亿元，剩下的资金要到12月23日开完临时股东大会才按原来的协议到位。”①
至于收购所用的资金到位情况，他还特意补充了一句：“钱已经部分到位了，我看他们不是在玩空手道。”②对于外界认为格林柯尔即使不是骗子、真的能拿得出亿元的收购款，对科龙的收购也存在着政策上的障碍（当时，按照中国证监会新发布的政策，凡有关国有法人股转让的动作一律暂时冻结）的问题，徐铁峰说，虽然国家近期发布了法人股转让暂停的政策，但为保证法人股顺利转让，有关方面已经采取了将科龙所持公司法人股质押给格林柯尔等一系列措施，来扫除格林柯尔入主科龙的障碍，认为等股东大会一开完，格林柯尔就将正式入主科龙。
评 析：
对这次会议，可以归结两点成功之处。
第一，通过媒体的报道，展现出科龙整体领导班子的饱满的精神风貌，就像此前格林柯尔在其新闻通报会上所说对科龙保持三个不变一样，科龙此举也以公开科龙集团的经营管理状况，稳定了全体经销商。会上，包括副总裁、部长总监在内的科龙中高层干部悉数介绍了一年来的工作情况，充满信心地展望未来，无疑在向外界发布了一个强有力的、振奋人心的信息：科龙没有任何需要遮遮掩掩的地方，全体领导班子对科龙未来的美好前景是信心百倍的！
第二，这次会议通过媒体记者的提问，也让公众侧面了解到：虽然同为制冷企业，格林柯尔赖以生存的制冷剂能对科龙产生多大的协同效应，能否运用于科龙的主营产品冰箱和空调中，徐铁峰虽然没有给予正面的答复，但已经让人们明白，不见得！格林柯尔制冷剂多是运用于商务大型空调中的，能否用于家用冰箱及家用空调，两者是否匹配，还需要日后论证。而这次会议，让人略微了解了制冷剂应用、匹配的一些消息，纠正了公众理所当然地认为格林柯尔制冷剂会全面应用到科龙冰箱和空调上的假想。那么，下次呢？下下次呢？还会有怎样的内容会不经意间披露出来？
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扭亏，并换血（1）
回顾那段惊心动魄的历史，顾雏军不止一次对下属说过这样的话：“假如冰箱降价、空调价格战不是发生在2004年，而是2002年的话，我的亿元肯定掉水底去了。”
顾雏军此话语给人的感觉不是在事后庆幸时机选择对了，而是宛若假如前面有一块大的顽石，他也会把这块顽石崩裂，闯出一条畅通无阻的路来。这就是他的性格！这一性格，某种程度上也代表了顾氏科龙的性格。2004年10月，在科龙的一次全体营销干部大会上，顾雏军激昂的话语还犹在笔者耳边：“我很感谢市场给了我两年时间！今年我们能有100多亿销售额，而3年前我们刚进来的时候只有大约30亿。30亿元规模的公司和100亿元规模的公司在2004年的根本差距就在于：前者只有死亡，后者可以牵着别人走！”
2002年的及时扭亏，可以说是格林柯尔送给科龙的最好礼物了。连续两年的巨亏，使科龙在2002年已是岌岌可危，如果不能迅速扭转局面，科龙将面临的结果就是暂停上市。这对于顾雏军、对于格林柯尔来讲，显然是最不愿意看到的。就像当时的科龙总裁刘从梦在接受广东卫视《财富故事》栏目访谈时说的：“（顾雏军）到科龙以后就是机制的转变，使科龙在巨大的亏损下面扭亏为盈，这是最重要的，使这个企业有了持续盈利的能力。”扭亏这场及时雨，对科龙人的信心无疑也起到了非常关键的作用，而事实也证明，这只是格林柯尔先给科龙下的一点“毛毛雨”。
科龙神奇扭亏，给了人们大量的可以想象的空间，也给了新闻媒体探明扭亏原因的欲望。紧接着，外界便四处充斥着科龙扭亏的报道，科龙为什么会亏损？是由于“充斥家电行业采购、渠道、销售的灰色腐败”所致，当然，这是科龙方面给出的原因。科龙到2002年为什么会梦幻般的翻身？是“严格控制成本，并改善管理水平”所致。
就现在看来，科龙给出的扭亏的原因无疑也是很贴切的。也正因为贴切，符合多数人心里感性的逻辑，所以这次得到了媒体、公众的接受和认可。
当然，亏损是亏损，但究竟亏多少？当科龙报亏15个亿的时候，人们的反应是一片哗然，当格林柯尔宣布扭亏并有一亿多的盈利时，人们又开始欢欣鼓舞。当顾雏军在舆论的风波眼中一次次的被曝光，一次次的被追问，人们的思绪才又落到了地面，于是，一波波的狂热的指责声中，顾雏军被“骂”下了台！
格林柯尔只是一个企业，不可能充当一个神话；同样，顾雏军只是一个人，不可能是一个神。从2001年底入主科龙，到2002年的扭亏，市场给予顾雏军的时间本来就不多，纵然戴着民营企业家灵活的光环，纵然有天大的本事，要想将一个沉疴已久的躯体闪电般地医治妥当，猛火高药，哪里会有那么容易？
在遭受证监会调查、科龙轰然倒地之前，在一次小范围会议上，顾雏军曾回顾起当时扭亏为盈的经过。
他说：“2001年9月27日签约的时候，我们只知道可能亏损1个亿，所以还是有信心做好这个企业的。到11月底，我们跟顺德容桂镇政府官员一起听报告，告诉我们亏损可能超过6个亿。当时我们也吃了一惊，管理层也吃了一惊，政府也吃了一惊，政府认为不卖肯定是不行的，管理层也认为他们没有办法在去年亏损8亿后今年再亏损的情况下做好这个企业。而我们签的协议已经公告。这种情况下，我们回去开了一个会。最后得出一个结论，科龙的成本控制是有大问题的，如果成本控制能做得很严格，盈利是有可能的。我2002年1月1日进入科龙，1月7日正式上班，2月份我还到加拿大度假，从3月份正式开始工作。3月份的时候审计报告出来，也就是说科龙会亏损15亿。开始报告是18亿，后来我们认为亏那么多的话，可能这个公司的债权银行都会对这个企业失去信心。我们跟财务审计部门多次探讨，最后决定购并，做很多的购并可能会收回几个亿。这个亏损对我们来讲也是非常大的。大概有半年到8个月的时间银行对科龙都是只收不贷。我可以告诉大家，我所有的白头发可能都是从2002年1月份到9月份生出来的。那时候最大的担心就是16亿亏损公布的时候这个公司还在不在！”
从他的话中可以看出，从一开始，顾雏军及其管理层就认为：科龙的成本控制是有大问题的！这也和人们普遍认为的科龙的大企业病的病情相符。
当时科龙负责营销的副总裁严友松，也不止一次的对新闻媒体透露——“家电业里面实在太黑了！这是个无底洞，不少企业就是这样被拖垮的。营销费用居高不下，容易滋生腐败的商业环境，各自为政的混乱局面，家家都有本难念的经。另一方面，在激烈的市场竞争下，家电业的外部经营环境也大不如从前。以前我们卖一台七八千元的空调，多的时候能赚5000元。现在家电早已步入微利时代，成本控制不好，就要被淘汰出局。”①
扭亏，并换血（2）
这一点，几乎所有的科龙人都有体会。笔者无论是在一线市场和营销中心人员在一起，还是和经销商谈论，或者和科龙集团总部的一些同事闲谈，无一例外的，他们都表现出了对科龙那个时代的羡慕。
一个经历过那个时代的老科龙告诉我：“那时候的科龙，哪里有现在这么多的业务员，差不多一个人就负责了一个地区。出入都是住高级宾馆的，一般的旅馆大家都觉得住进去是掉价，是给科龙这个牌子丢份。每个月的薪水加上其他的一点点外快就能拿到一万多块，还不算自己从这费那费中揩的油！”
一个主推了十几年科龙、容声的经销商在吃饭时，也向我感叹：“科龙的变化太大了。你还是个新人，根本不知道前几年的科龙业务员的牛气。下来跑业务总是开着车，挎个公文包，像个小老板似的。如果自己不开车，也总是打的来来回回的转悠。缺钱了，就和我说这个专柜破了，要不要换一换？周六周日要不要搞搞促销？声势要不要造得大一点？就向上面打个报告，过了一段时间，大笔大笔的银子就批下来了。不过，那时候，做容声也真的是非常赚钱。”
在这样的情况下，企业哪有不亏之理？虽然，当时的家电业还是暴利行业，业务员的薪酬也随着水涨船高。但混乱的管理、审批制度的宽松、盘根错节的利益关系等等，无疑为科龙日后的困局种下了祸根。在单台利润率颇高、现金流颇为宽裕的情况下，这股暗流还可以被掩藏在地下，但随着市场的成熟、竞争的加剧、家电薄利时代的来临，这种所谓的大企业病就会从暗河中汹涌而出，缺口一一暴露出来。原管理层在错综复杂的利益群体当中，左右周旋，已经失去了回天之力。
科龙的水很深，直到2005年科龙内外交困之时，同城的美的还这么认为。而在当时，入主科龙的顾雏军，从一个新的管理者的角度，对认准了的企业最主要的弊端进行大规模整治，自然势不可免。何况，在他眼里，科龙这样一个优良的资产，主营的冰箱、空调在国内又有着很高的知名度，销售良好，却亏损那么多，人的因素是巨大的。于是，那些看上去似乎很正常，但工作效率低下、市场敏感度下降、牢骚很多、对上司的命令都喜欢讨价还价、收取回扣的员工，在开会时，都不止一次被顾雏军拍桌子、指着鼻子骂：“你们这些黑头！”
在格林柯尔刚进入科龙时，顾雏军召集科龙营销系统所有中心主任以上干部回总部来开会，当时，有些营销干部对