孙为民简介：1963年出生于新疆。1981年至1988年在北京师范大学攻读心理学，硕士学历；1988年至1998年在南京理工大学执教；1998年进入苏宁电器任总经理助理；2004年6月至今，任苏宁电器股份有限公司总裁、中国连锁经营协会副会长，并为北京苏宁、陕西苏宁和深圳苏宁3家有限公司法人代表。
是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名。
“它可能比我们大，但它未必就能比我们强。”
作为国内家电连锁行业的老二，苏宁的一举一动也时时受到人们的关注。面对国美和永乐的合并、店铺之间越来越激烈的竞争，苏宁也加紧了提高自身核心竞争能力的步伐。
轻装前进
面对强大的竞争对手，孙为民依然能够轻松上阵，他相信自己完全有能力掌控自己的企业，引领整个行业的发展。
2006年，中国家电连锁业风云突变。当年11月22日，维持多年的国美、苏宁、永乐三足鼎立之势最终被打破。家电连锁业老大国美和老三永乐正式合并，在北京宣布成立新国美集团，至此，这个涉及52亿多港币的中国家电连锁业最大并购案终于尘埃落定。面对国美、永乐的强强联手，老二苏宁怕还是不怕呢？
“它可能比我们大，但它未必就能比我们强，我们这么多年的发展了，从来没有感觉到我们是个弱者。”
国美、永乐并购事件始于2006年6月底，当时有传闻说国美欲乘胜出击并购苏宁。对此，有媒体报道，一向温文尔雅的孙为民语出惊人，说苏宁和国美永远是天敌。
“大一统的想法本身就是一个极端的、不符合市场规律的东西，所以对这个事情我们根本就不会予以认同。”
第一财经：如果国美出的钱足够多，比如给你溢价一倍以上，苏宁会卖吗？
“我想肯定是不会的，不管未来的情况是什么样子，我们完全能够掌控自己的企业，我们也完全能够引领整个行业的发展。”
根据美林证券的研究数据，原来国美在全国家电零售市场上的占有率约为9％，而并购永乐之后，其市场占有率将上升到14％以上。以两家公司2005年的财务数据计算，国美和永乐合并以后，年销售额近650亿元人民币，店面数量达625家。而苏宁的年销售额为397亿元人民币，店面数量为363家。如果再加上2006年新增的销售额和店铺数量，差距可能更大。
新国美集团成立当天即宣布，2007年门店数量计划突破1000家，销售收入突破1000亿，净利润达到23亿元。原永乐董事长、现任新国美集团总裁陈晓更是高调宣布，如果销售不达标，他就自动下台。
面对新国美咄咄逼人的态势，苏宁总裁孙为民却显得相当轻松，他甚至觉得对手不是更强了，而是更弱了。
“至少我感觉到，投资主体完全相同的店，区间距离隔得很近的话，在很大程度上是一种内耗，如果说它愿意用这种方式，进一步地维持，那就相当于跑步一样，到底是轻装前进好，还是背着个包袱跑好呢？如果对手愿意背一个包袱跟我跑，那我也不在意，反正我是能够轻装前进，一门心思往前跑的。”txt电子书分享平台
孙为民：与新国美抗衡（2）
成竹在胸
价格竞争是永恒的，但是所有的价格竞争，只要它是想赚钱的，那么所有的价格竞争就都是理性的。
实际上永乐在与国美商量并购事宜时，也同时与苏宁接触过，因此早在媒体公布国美永乐将要合并之前，苏宁就已经对局势有了自己的判断。
第一财经：其实现在香港的证券监管部门已经批准了国美和永乐的合并，现在这件事算尘埃落定了。我们好奇的是，你能不能比较直接地告诉我们，在这之前永乐试探过要跟苏宁走到一起吗？
“它要跟别人进行合并，我想它也会做这种询价吧，因为永乐也是上市公司，这种行为也是一种程序性的东西。”
第一财经：你们也没有采取任何动作，完全就是静观其变？
“我们并不是没有采取任何举措，静观其变，但是可能有些问题比较复杂，我们也要进行测算，在运行上我们能不能解决这些相关的问题。”
从苏宁的发展来看，至今没有做过并购，完全是依靠自己的能力开店扩张。孙为民算了一笔账，目前苏宁开一家新店的成本大约是800万，如果每年开100家店，大约需要8亿元，而如果依靠并购的方式来扩张同样数量的店，成本可能要高出3到4倍。除此以外，并购后的资源重组也是困难重重。
“重组的时候，我们内部对这种店与店之间的网络布局都有很明确的标准，我们测算了一下，至少要淘汰掉60％的店。”
第一财经：重叠得很厉害吗？
“是的，要么是关永乐的店，要么就是关我们的店，所以这种淘汰工程是很难做的。另外也有人的因素，自己开店，每个人都是我自己招的，是一对一的管理，如果是并购的话，那就是一个组织要融合进来，这样一种组织对组织之间的整合，对我们来说，如何去解决这些问题也是一大难题。”
国美并购永乐后，同样会面临整合难题，因此短期内苏宁并不担心对手。但是从长远来看，新国美的联合采购规模以及主动改善与供应商的关系，可能会影响到苏宁的发展，特别是在新国美店面数量占绝对优势的地区，如上海、福建、河南、广东等地，苏宁可能面临以一敌四的局面。
如何改变规模上的劣势呢？特别是当永乐与国美合并后，原来永乐的盟友大中电器需要寻找新的合作伙伴，苏宁是否会借此调整扩张的策略呢？
第一财经：大中现在可能不得不寻找一个新的合作伙伴了，你们有没有和他们合作的计划？
“我们现在不拒绝、不排斥用这种并购的手段和方法来进行发展，这不能光靠企业的决策，实际上还要看能不能满足投资者的利益。”
第一财经：这句话我可不可以理解为还是出价的问题？
“是的，这是我们需要考虑的问题，如果不考虑的话，我们对投资者也很难交待。”
第一财经：国美和永乐合并以后定要有一个消化期，你觉得对你来讲，这是不是一个机会？
“我们有一个基本的观念，就是当对手整合的店数量多了以后，我们肯定要做一个预期目标的调整，不一定刻意地超过他，但是在店的数量上一定要有一个可对抗的目标。达到对手61％到70％的店面数量，我认为是一个相对比较理性的比例。事实上我们在很多地区并没有达到这个目标，我觉得至少现阶段应该先定这么一个目标。”
第一财经：接下来的一两年内会重点发展哪个区域？
孙为民：与新国美抗衡（3）
“在今后的几年时间里，一级市场的纵深布点还是一个非常重要的任务。当然在这种情况下，在就近的二级市场，包括一些发达的三级市场，也会顺势逐渐去渗透。”
第一财经：还是倾向以一二线城市为主？
“那肯定是的。”
第一财经：随着国美和永乐的合并，价格竞争会不会越来越激烈？
“美国的营销鼻祖曾经讲过，只要有一分钱的差异，就足以打动任何一个消费者的忠诚度。价格竞争是永恒的，但是所有的价格竞争，只要它是想赚钱的，那么所有的价格竞争就都是理性的。面对价格竞争的时候，我们的态度也很明确，第一就是从来不害怕用价格的手段去竞争，第二，我们也绝对不会用价格手段作为消灭对手的方式。”
第一财经：国美和永乐合并以后，他们号称有全国200亿的采购，你们在进货价格上跟他们相比，是一样的呢，还是会因为规模的差异从拿货的时候就已经有差别了？
“在进货价格上应该没有什么差异，规模比我们小很多的对手，和我们的也没有什么大的差异。”
第一财经：表现在出货上，因为厂家对你们也有一些要求，所以调整的幅度也有一定的限度，对吗？
“这个幅度是微乎其微的，我们这个行业，工厂给的一些政策，包括返利等，如果有05％的差异，那就已经是个天文数字了。”
第一财经：那实际上你们在竞争的时候比的是什么？肯定不是简单的进货价和出货价吧？
“实际上我们最看中的是内部的管控，所以我觉得现在零售业的核心，一个是规模化的发展，另外一个就是集约化的管理，这两条一定要平衡好。”
第一财经：苏宁是怎样提高管理效率的？
“苏宁在2004年和2005年的扩张也出现了一些问题，主要是店面的分散导致了库存分散，库存分散以后，就出现了很大的一个问题：在低端市场的店面，一方面由于库存量少，导致经常性断货，影响到了销售；另一方面，从宏观上来看，库存分散又导致了周转率下降，滞销增加。这是零售业中一个非常头疼的问题，当然我们现在也在制定新的解决方案，就是建立集中的物流公司，让更多区域的公司和店面来共享后台资源，这是我们现在正在做的事情。”
第一财经：从内部管理角度来讲，你觉得有没有一些绝招或者杀手锏式的方法？
“我们一贯比较信奉的一种管理叫作垂直管理、直属领导。所谓垂直管理、直属领导就是从功能和职能的体系上，是一条从上到下管到底的线。从一个地区的发展来讲，每个地区有一个面对市场竞争的直属指挥和领导，这样的管理也要求我们在系统从上到下都要支持，始终信奉集中管理。很多同行一般是采用分散的管理系统，集中管理确实难度非常大，对技术的要求非常高。但是一旦这个平台搭建起来以后，再进一步的扩张和经营复制就会非常容易了。到今天为止，