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这一招让车建新占尽先机，经过10年的积累，红星美凯龙的经营规模超过150万平方米，红星集团拥有的固定资产市值达到100亿元人民币，全年租金收入也超过8亿人民币。
“国外像我们这种商业模式，也有Shopping Mall，它其实是叫品牌团结店。但是国外的Shopping Mall不是连锁的。”
第一财经：从基本的业态来讲，你不是把这些家具都买下来，然后加上你认为合理的利润卖给消费者，而是让厂家在这儿跟消费者直接见面交易，你只提供场地，你认为这样做的优势是什么？txt电子书分享平台
车建新：我不想和对手一样（2）
“我现在是让工厂直接面对消费者，消费者也能得到最大的实惠。”
第一财经：如果换一种形式，把租金稍微降低一些，但是将你的收益跟销售额挂钩，你来提取销售额或整体营销费用的百分之几，作为你的管理费用，这样的商业模式不是更好吗？
“我们现在这种模式一方面对工厂来说有利，它可以培养品牌，也可以设计新产品。第二方面对顾客也特别有利，顾客选择余地大，可以买到一手价格的产品。”
第一财经：这种模式跟很多家电业的连锁卖场模式是不一样的，家电业的连锁卖场是买下所有的货，然后在一定的账期内给供货商结账。这样它就有足够的空间可以决定商品的销售价格，可以做促销活动，可以把商品售出的利益直接留在自己手里。你为什么没有采取这种办法？
“家电的这种经营模式，就是靠所有产品或者某几个产品比别人价格低来显示它的优势。用这种手段来压低工厂的利润，这段时间让这个工厂减价，那段时间让那个工厂减价，工厂的利润空间越来越小，就有可能倒闭了，工厂会越来越少。我觉得这种经营模式对中国的家电产业是一种摧残和危害，而且它没有能力创新了，我觉得中国家电工厂都要被家电这个商场整垮了。我的模式和它们完全不一样。第一，我把进入卖场的厂家控制住，不好的厂家不准进入，价格不能卖得比别人高。第二，把好质量关，满足消费者的要求，顾客不满意可以退货。我的任务就是守住两端，中间让它们自由发挥。别人看我是在经营卖场，其实第一，我们建这个卖场，就是先买下地来，把卖场建起来。但是我又不卖，不是商业地产。第二，在建的过程中，钢筋、水泥我们都是自己买的，工程队也是我们自己组织的，然后团结当地的建筑商，和他联合帮我们管理，但成本由我们来负担。第三，我们在做卖场的营销和销售。这三个程序中，其实我就赚取一道利润，就是租金。”
第一财经：在这样的模式之下，收到货款后是立即跟厂家结算，还是过一段时间以后再跟厂家结算？
“现在大部分都是由我们来统一收银，然后在7天以内和厂家结算。”
第一财经：是100％的货款全部返给厂家，还是你要再从中按照一个百分比来提取一定的数额？
“不提，我们是将100％的货款返给厂家。”
第一财经：厂家只是交租金就行了？
“厂家交给我的，第一是质量保证金，第二就是租金。”
第一财经：会不会发展到一定程度时，比如你真有了三四十家店的时候，你开始要从销售额中提成？因为你的终端形成了，别人也离不开你了。你提个2％到5％，他们也拿你没有办法。
“不会的。虽然我已经
占领中国的市场份额比较多，但是如果那样做的话，会把我自己做死。”
第一财经：你是统一收银的，所以你能看得到每个商家每天能卖多少钱。如果把租金稍微降一点，然后在他们的营业额中提2％或3％，他们会不来了吗？还是愿意跟你继续做，这样大家反而绑得更紧了？
“我觉得即使我提2％或3％，他们可能也没有意见，可能还愿意给我呢。”
第一财经：绑得更紧了。
“有想讨好我的人，实际上是想多给我点儿让我高兴一下。但我觉得他这是在害我，因为我不想破坏游戏规则。”
第一财经：过去的这一年，红星美凯龙的销售额有80个亿。如果你只是从销售额当中提取1％的管理费，这对厂家来讲应该不是一个特别大的压力，你每年就多了8000万的净利润。我觉得你提1％，不可能把一个店就扼杀掉，你为什么不这样做？书 包 网 txt小说上传分享
车建新：我不想和对手一样（3）
“别说提1％，就是3％也能提得出来。”
第一财经：对，那一年就是1个多亿的纯利润。
“但是不行，那样就改变了我们的规矩。”
各个击破
车建新没有选择迅速覆盖市场的强攻方式，而是采取了先占领有把握的，没有把握的用各个击破的软攻方法来占领市场。
2005年到2006年间，中国家居消费市场平均增幅超过30％，2005年全国家居总销售额达3400亿元人民币。巨大的市场吸引了更多资金的进入。2005年，全国省会城市新增的1万平方米以上的家居类卖场就有数十家左右，大型家具零售终端的增幅也达到30％。由于对家居零售市场的投资期望普遍较高，导致商业用地价格大幅抬升。与此同时，红星美凯龙只有加速扩张才能在全国形成规模效应，开店成本日益增高，车建新该如何解决资金的难题？
第一财经：你刚才说希望在接下来的两三年内，能够把27家店翻到50家，就是说还有20家左右要建，建一家店平均要投资多少钱？
“平均一个店2个亿左右。”
第一财经：一个商业大厦，如果完全是自己投资建设，纯粹靠收租金多长时间能把成本收回来？
“现在我们把卖场当作产品来做了，但是这种产品很大，在测算上成本回收不能超过12年，所以有很多指标。比如地段、地价，还包括升值的价值，特别是这几年我们沾了地产升值的光。原来买了地，建了房子，又没有打算卖。但越是不卖，地价就越是慢慢地升上去了，这样我们的资产无形中就增加了几十个亿。”
第一财经：一般来说，这样大型的购物中心，要么不进，一旦进入某个城市就要占据绝对优势。换句话说，要布点就要布到3到5个，就要把这个城市的其他对手全部压倒，才能在这个城市生存。我不知道你的态度是不是这样，你的品牌在进入一个城市时，是一个一个慢慢走，还是一下子在这个城市形成绝对优势？
“中国民营企业的资金实力还是比较弱，不可能全去扩张，因为我们自己在做资产，但是我们又不卖，也不是商业房地产，所以既没有营业的现金流，也没有土地或者房子卖出去的现金流。我们只能降低成本，所以不能强攻。比如在上海和北京这样的大城市，我们在买地时有3个指标，第一个是回报率要比较高；第二个是升值潜能比较大，也就是在这个城市中的地区和地段要好；第三个指标就是政府对我们特别支持。我们采取了这种软攻方式，因为我们要积蓄实力。也正是由于我们采取了这样的策略，所以现在做得非常好。下一步还是要软攻，哪里好做，我们就先做哪里，这和我们小时候做数学题一样，好做的题先全部做完，难做的两三个先暂时摆在那儿，然后各个击破就好了。”
第一财经：如果要再进一步发展新的网点，你就必须用以前的店作抵押，从银行贷款，要不然就没有新的资金来源。12年才能回收成本，这是一个很漫长的过程，新的投资资金从哪儿来呢？
“一方面我们依靠降低成本。如何降低成本？因为我们的客户群是目标顾客群，所以不一定把店的位置选择在市中心，我们会选在那个城市有发展前景的地方。”
第一财经：近郊？
“对。这个城市确定在哪个地方发展了，我们就先去买一块地，很便宜。这样一来，政府就想发展这个地区，因为我们的卖场是一个品牌，当地政府也很喜欢我们，希望我们去。”
车建新：我不想和对手一样（4）
第一财经：可以把那地方做旺。
“对，我们先去的，给我们的价格确实比较便宜，成本比较低。在做的过程中，地区也慢慢成熟了，3年以后，这个地区就成为政府重点发展的区域。等到成熟以后，地价就会翻着番地上涨。我们的地价和市中心的地价在最初相差近20倍，最少的也有10倍。但是等它发展成熟后，地价就相差无几了。在这种情况之下，我们的资产质量就高了。向银行贷款作为抵押时，银行就会觉得比较适合。银行贷给我们款后，再加上我们原来积蓄的实力就差不多了。”
第一财经：可以去发展下边的了。
“对，这样就可以循环发展了。”
第一财经：你有没有炒过地皮？比如你的卖场只需要10万平方米就够了，你先圈了30万平方米，后来10万平方米卖场建起来以后，整个地价翻了两番，你再把剩下的20万平方米卖掉，你这样做过吗？
“的确做过，但是后来就没有再做，我没有精力去做别的事情。因为做卖场一样能赚钱，所以我就不想去做其他的了。少赚一点，我也愿意做这个，因为我要快速地统治中国的家具市场。”
第一财经：但是我有一个担心，你是碰上前几年中国的地价和房价都在涨的这么一个大背景，你这个做法行得通，因为你还是靠抵押从银行拿钱。如果接下来中国房地产长期处于一个比较静止的状态，或者银行特别收紧以房地产不动产为抵押的贷款，那你的资金是不是会很紧张？
“一方面，前一段时间地价涨得比较多，我们已经升值几十个亿了。另一方面，我们有了积累，我们的卖场做了十多年，积累了一部分实力，这样就有底�