片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”
TCL国际化关键词：敢想敢干
有人猜测TCL，这个由英文字母组成的的名称从一开始就显示出李东生的愿望：造就一个真正的国际化企业。TCL有着非常强烈的国际化色彩，前身就是国内最早成立的合资企业之一，在后来的多元化中，都与国外企业进行了合作。对TCL而言，通过多元化，企业已经获得了快速而健康的发展。如果企业负责人没有创建中国跨国公司的强烈愿望，TCL的国际化并非是必须进行的。
导言：知与行——国际化经营有没有路线图（2）
但TCL的掌门人李东生是个使命感很强的人。他认定了“全球经济一体化趋势和实践证明，国际化是TCL发展的必由之路”。李东生认为，国际化是中国消费电子企业持续成长的必由之路，成功的企业都是国际化企业。TCL的目标一直是建立中国自己的国际化企业、中国的跨国公司。
联想和TCL对待国际化经营的态度，是中国企业最有代表性的两种态度。前者小心翼翼、如履薄冰，后者鲁莽大胆、信心满满。我们现在还无法分辩哪种态度更为可取，联想的航船还在大洋中潜行，虽然艰难，但仍未偏离航线；而TCL却在辉煌之后陷入了暂时的孤寂落寞。
中国改革开放的一个大脉络，就是向世界打开大门，洞开的门里是亿万双好奇的眼睛。接纳远远多于主动出击。企业是在与外界交往的过程中，在逐步了解市场经济的运作方式，在与国际接轨的过程中开垦中国特色的广袤的市场处女地。这片黄天厚土也曾让世界大吃一惊。从西方角度来看，中国当初少有真正意义的企业主体，原生的市场形态还需要相当长时间的培育。如果说，中国企业在成立之初就有明确清晰的国际化经营方向和战略，是不现实的。
当中国企业中的佼佼者在国内市场迎战跨国公司并取得不俗战绩时，他们逐步确立了更具进取心的国际化战略目标， 但这种表述与其背后的原动力却与很多西方跨国公司大相径庭。柳传志说，中国要成为世界性的强国，必须有一大批知名的跨国企业，联想就要成为这样的企业。一定要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现创业初始“科技报国”的理想。新联想的掌门人也表示要“立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，为中国民族企业争光”。李东生也是一个具有强烈国际化意识和使命感的企业家，他曾表示“国家的强大在于经济的强大，而经济强盛的基础有赖于一批具有国际竞争力的中国企业群体做支撑。因此振兴民族经济，复兴民族工业，与国际化经济接轨，跻身世界经济强国之林，是中国企业义不容辞的义务，也是TCL集团光荣的责任和神圣使命”。
这样的表达反映出中国企业家强烈而崇高的历史责任感，但却与商业世界的理解和动机相差甚远。联想和TCL代表了一大批中国企业家的心声，永远值得尊重和敬仰，但也是无法与国际接轨的非商业精神。
二、 海尔、中兴、华为的跨国模式之辩
在打造国际知名跨国企业的愿景下，一些中国企业开始了令人眼花缭乱的国际化经营。海尔、华为早就不动声色地选择了内部成长的方式，在海外建立生产制造基地和市场与研发网络；格兰仕将自己变成了全球微波炉OEM的车间，非自有品牌的市场占有量达到全球第一；美的、长虹等通过战略合作，借助伙伴联盟的力量拓展市场；福耀玻璃坚定地把工厂设在了国内，原材料和产品基本都在国外；而TCL和联想所走的并购之路，正日益成为中国企业“走出去”的优先选择，尽管这条路充满了荆棘和坎坷。
并购似乎是国际化的一条捷径，除此之外，也还有其他的模式。为此海尔和联想各自代表曾有过激烈的交锋。其实，从在具体公司的经营环境和发展战略上看，他们并没有根本的分歧。
导言：知与行——国际化经营有没有路线图（3）
海尔在海外坚定有序地推进其国际化战略：第一步，先为国际大公司贴牌生产，然后开始用自己的品牌，建立自己的*络。第二步，进入主流销售渠道。第三步，成为当地化的主流品牌。海尔在拓展海外市场时，也是立体推进。在海外建立了13个工厂，其中在美国、欧洲一些国家已初步实现“研发、制造、销售”三位一体的本土化目标。海尔按自己的步子走，现在已是位居世界第四的白色家电制造商，也是中国电器唯一取得国际声誉的本土品牌，综合实力即将跨入全球500强行列。海尔已经在自有品牌身上下足了工夫，在2007年全面启动全球化品牌战略后，并购国外企业或者海外上市已成为优先选择。
华为的国际化是从自己建立渠道开始的。在英国、法国、荷兰等欧洲主要市场，华为锲而不舍，投入数以亿计的资金和数以千计的人员。今天，华为海外市场的收入超过总收入的50％。和华为类似，中兴通讯也遵循了从国内市场到发展中国家市场，再到欧美发达国家市场的“三步走”战略，在美国、印度、瑞典及国内设立了14个研发中心。作为中国高新技术领域的杰出代表，中兴和华为实现了从技术追随者到局部领先者的飞跃，成为全球电讯行业不可小视的“中国力量”。
有观点认为中兴和华为的产品主导型国际化，不是真正意义上的国际化。实际上，国际化的本质是消费者、人才和企业文化的国际化，但首先还是产品的国际化。这个意义上的国际化完全可以通过并购国外名牌企业而达到。如果不以人才和企业文化的国际化作为基础，很难驾驭这些被并购的对象。中国企业在真正理解发达国家的企业和客户之前，很难有真正意义上的成功。海尔等企业选择了厚积薄发的步骤，节奏和顺序的不同反映出了企业的不同经营风格。但在中国企业普遍存在的弱势品牌和缺少国际市场网络的情况下，跨国并购最终会成为主要选择，不同点只在于采取这一步的时机。海尔竞购Maytag，华为竞购Malconi都是这样。
三、 知与行之间的思考
在知的层面上，中国企业或多或少的存在着理想主义色彩与商业精神的错位，从根本上无法避免手段和目标的混淆；而在行的层面上，如何和国际化企业站在一个起跑线上，理解国际同行，具备在发达国家成熟市场上的经营能力，都是国际化战略应该面对的问题。
中国企业需要培育跨国经营能力，需要有全球视野的战略规划，需要以效率为目标不断提高竞争力。面对市场竞争愈来愈国际化的现实，迎接挑战是必然的选择。不同的行业、不同的企业应采取个性化的国际化战略，量身定做适合自己的战略设计，不能仅仅根据过去的经验或者克隆别人的成功来建立自己的模式。中国企业在走出去时，应克服浮躁，回归最原生态的商业精神。
从文化和心理层面上看，对发达国家企业的并购是相对落后的文化与先进文化协调融合，是要付出代价的。对此应该有所准备，在并购整合过程中需要计算其风险和学习成本。国内企业对国际商业环境越熟悉，就越能较好地控制这个因素。中国已经被深刻地全球化了，这里有全球一流的跨国公司，“御敌于国门之外”未必是良策，在中国市场上能竞争过对手，在别的市场上可能更有把握取得成功。
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第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”（1）
一、 联想国际化历程
联想集团的前身是中科院计算机所公司，像那个年代起家的所有小企业一样，是依靠几十万元资金代理国外电脑开始创业，后来有了自己的过渡性产品——联想汉卡等业务。1987年营业额达到了7 000多万元，企业资产也从1984年的20万元增加到1 300多万元。经过20多年的发展，如今的联想已占据了中国电脑市场的霸主地位，其产品曾连续十年在中国市场的占有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场达到了35％的市场占有率。
联想真正迈开国际化的步伐是在20世纪90年代。1990年上半年，联想在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司，1991年，联想德国公司也成立了。2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，开始全面扩张，四面出击，实施其多元化战略。2001年，联想美国公司成立，此时联想在国外已拥有7家分公司、1家物流中心和100多家海外营销渠道。
按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20％以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的国际化程度，离其远大的目标还相差甚远。
2003年4月，联想正式启动使用品牌新标识Lenovo，替代了之前的Legend，继续为其国际化做准备。经过3年的跌跌撞撞，2004年，联想的多元化战略以失败而告终。3年前美好的梦想也因此破灭，又开始全面收缩战线，重新回归PC业务之举。
2004年3月26日，联想以不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴（简称TOP）——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。2004年12月8日，联想集团宣布以总价亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不含X系列生产线）；还有位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及分别在美国、墨西哥�