当走到一个展台时，张亚勤发现这是当年自己曾经直接领导的多媒体团队，项目是在有无线网络的区域，改用无线网络传递声音。由于无线网络一般传递的是数据，传递声音时容易出现滞后，尤其是当从楼的一端走到另一端时。
亚勤发现研发人员对信号的传递考虑得很多，但对于手机的电源消耗却考虑得不够，他说，“这个项目挺有意思，但你们有没有想过现在不按摩尔定律发展的是什么？是电源存贮。也许你们得多想想这个问题。”
类似这样的启发性思维总是更大程度地调动员工的积极性。因为在张亚勤看来，“如果任何事情自己都想控制，想要驾驭，本身就已经错了。”
当年为了邀请张亚勤加盟初创的微软中国研究院，时任院长的李开复满足了他一个很学术的要求：在他的新办公室里安装一块长3米、用于讨论问题的白板。
而这块白板也成为张亚勤“答疑解惑”的平台。高级人力资源总监毛丹妮说，每次当她遇到问题时，亚勤就会在白板上写写画画，将问题一个个地分解，不知不觉中就找到了症结所在。
张亚勤 藏锋哲学（4）
这种简化问题的办法正是从比尔？盖茨那儿学来的，在微软内部有一个“导师制度”，盖茨正是张亚勤的“导师”。每次当张亚勤带着许多问题走进他的办公室，盖茨总能用最简单的语言抽象出来，虽然并没有给出具体的答案，但张亚勤的思路一下子变得很清晰。
战略合作部资深总监申元庆开玩笑地说，如果有人跟张亚勤说一个项目的计划，一下子提出十来条理由，这个项目八成没希望了，因为如果不能抽象化到最重要的三点左右，说明自己本身就没有想清楚。
棋手的最高境界是天人合一。张亚勤自己也发现，领导者并没有统一的模式，也许千差万别，但他们身上有一些共同点：很强的简化问题的能力，判断的能力，以及平衡内心和外部世界的能力。
新思维：考虑七*
采访张亚勤的那个早晨，看到他眼睛里充满了血丝，一问才知道，因为在美国读书时的同学来北京，前一天晚上一直到凌晨4点才睡觉。
初识他的人，可能会因为他科学家的身份，以及他很强的逻辑思维能力，认为他是一个很理性的人。但张亚勤却自认为很感性，甚至有时比较冲动，在作决定时常凭直觉。
在《成长比成功更重要》这本书里，作者研究了20多位成功的“微软小子”，发现绘画使得这些学理工科的孩子们在拥有很高智商的同时，还拥有较高的情商。
张亚勤在担任微软亚洲研究院院长期间，就曾总结定律来描述IT企业管理和文化的理想状态。IT=IQ＋IP，E=MC2，这复杂的数学公式，到了张亚勤那儿却成为对人才、对管理文化的诠释。
战略合作是2006年以来微软中国研发集团的一大亮点，但因为很多与国内企业的合作模式还在探索当中，经常会遇到一些瓶颈。最头疼的莫过于，双方无法达成一个共识。可能微软希望做一二三，对方想做四五六，结果双方完全没有交集。
一如围棋难于掌握的不是各种技巧，而是形势判断。没有“形”，“势”便无从谈起。“势”刚开始时，常会以某种“形”出现，但某种“形”的出现未必一定意味着“势”的开始。“势”开始时，往往是无声无息，并不引人注目，只是随着“形”的进一步发展，“势”才愈来愈明朗。
在势没显现时，张亚勤就会将双方的视野拉大，建议双方暂不考虑一二三，或者四五六，而是考虑七*。在双方达成一定共识的情况下，原来的差异性似乎不那么明显了，在合作中发现，原来大家的互补性其实很强。
在许多人的眼里，如今的中国研发集团正像17年前的微软总部，充满着一股创业的氛围，一些更大胆的设想也正在酝酿之中。
张亚勤语录
藏智而近拙，藏巧而近朴；藏富而不奢，藏势而不妄。
人与人的聪明和智商其实并不会天差地别，关键是你对你所向往的事业付出了多少。那种把聪明和勤奋结合得很好的人，加之幸运之神地悄悄降临，就会有世界级的成功。
张亚勤档案
1966年生于出生在山西省太原市。
1978年考入中国科技大学少年班，大学毕业后，又以优异的成绩考上了中国科技大学电子工程专业的研究生。
1986年就读于乔治？华盛顿大学。
1989年获得电子工程博士学位。
1999年加入微软，是微软亚洲研究院（MSRA）创始人之一， 并在2000…2004年担任院长兼首席科学家。MSRA是享有盛誉的全球顶级计算机研究机构，被《麻省理工学院科技评论》选为全球最引人瞩目的计算机科学研究院。
2003年创建了微软亚洲工程院（ATC）。他为微软公司的技术创新和产品研发做出了杰出贡献。
2004年他晋升微软公司资深副总裁，回到微软总部掌管微软全球移动及嵌入式产品 Windows Mobile 以及 Windows CE 平台。他是领导微软进入PC 之外市场的核心领军人物。
现任微软公司资深副总裁、微软大中华区副董事长、微软中国研发集团主席，负责微软在中国的科研及产品开发的整体布局。同时作为微软大中华区战略决策委员会成员，他与该委员会成员一起，领导微软在大中华区统一战略的制定，推进微软在该地区的业务发展、市场策略及本土自主创新。