记住，为了成为一名优秀的管理者，所有你要做的就是确保你的人能够工作，并且把他们当人去对待。
作者注：那是个“充要条件”——意思是说，如果你确保你的人能够工作，并且你关心他们，那你就是一名优秀的管理者（实际上是较好管理者中的一员）。如果你不能确保他们能够工作，或者你不关心他们，那你就是一名糟糕的管理者，哪怕你在其他方面做出了巨大的努力。
从优秀到卓越
如果所有的管理者都至少能够做到“优秀”这个程度，那我们公司乃至整个世界都将更加美好。然而，微软是一个带有竞争性的地方，因此你可能想知道怎样才能成为一名卓越的管理者。
很多图书、杂志和研究所都已经致力于定义卓越管理者。在我看来，归根结底就只有如下的3个方面：
？ 成为一名优秀的管理者。不要从“卓越”起步；先从“优秀”做起。这是基础！如果你把这个基础忘掉了，那你也失去了员工的尊重和效力。
？ 个性正直。这意味着，你的言语和行动要与你的信仰保持一致。如果你相信要有一个严格的工作道德规范，同时也要维持一个清晰的工作与生活的平衡，那就以身作则展示给大家看。如果你相信质量第一，那就优先抓质量。你来设置标准。你来定义团队。
？ 定义清晰的目标、优先级和界限。把你的目标、优先级和界限往上、往下以及在组织内部横向进行清晰的沟通，这是高效团队和个人的本质。目标可以以期望、承诺或远景声明的形式出现。不管采用哪种形式，它们都指出了我们要走向哪里。优先级指出了我们如何到达那里。界限定义了我们可以自由活动的安全边界。如果没有目标，我们可能哪儿也到不了。如果没有优先级，我们很容易就会迷失。如果没有界限，我们一不小心就会绊倒。
成为一名卓越的管理者是有难度的。你必须扛得住对你的信仰妥协的压力。你必须清晰而有效地传递一个一致的信息，说明你的远景、特别是你不可接受的东西。你必须做所有的这些事情，同时不丢掉对你的员工的人性关怀，还要留意到为了保持他们的生产力而必要的一些细小（但很重要）的东西。
我服务于人
那就是成为一名优秀乃至卓越的管理者所要做的一切了。它归根到底就是服务。你不再是那个做实际工作的人了。取而代之，你要使你自己成为你团队成员的仆人，你的目标是让他们都能够成功。如果做得好的话，管理是无私的。这就是最高境界！
想要挑起战争
2006年5月1日：“不恰当的比较——病态团队”
本栏目是写给主管和管理者的，但我猜你的工作一定汇报给某人，那也一起来分享一下吧！
你的员工们相互之间咆哮的频率有多高？他们是否组成了“秘密”联盟？你的团队会议是否笼罩在浓重的紧张气氛中？如果是那样，你的日子一定不好过；而我的团队一直以来都相处得非常好。
你的团队一起吃午饭吗？你们鼓舞士气的活动感觉矫揉造作吗？我的团队每周一起吃一次饭，每个月都举办一次鼓舞士气的活动。我们几乎一直与笑声相伴。
当你的团队处于压力之下，他们是否人心涣散？如果你团队中有一位员工效力不支，其他人会不会利用那种境况？他们是否都觉得事不关己，并且自娱自乐？还是你的团队成员之间能够相互照顾？我的员工总是团结在一起，并且相互支持。
如果我们俩汇报给同一位上司，你对你所做的工作感觉如何呢？我们的上司会说些什么呢？他会告诉你要向我学习吗？他会把我的团队的调查问卷、人才保持和生产力相关的数字扔到你脸上吗？你的感觉又会怎样呢，特别那时正值绩效考核之际？
你认为我在挑起战争？你说对了，我正是这么想的。如果我们的上司把我的团队跟你的相比，并且当面向你抛出所有的证据，你会希望我马上死掉，或者至少从老板奖给我的骏马上高高地摔下来。你可能会阴谋破坏我的成功，让我看起来像个傻瓜一样。
听起来很熟悉吗？如果你的团队是病态的，那也正是你的团队中正在发生的事情。你团队中的成员相互之间阴谋拆台，他们各自为战，竭力提高他们自己的相对地位。团队合作只是为那些对“致命格斗”不感兴趣的人准备的。
译者注：1992年，美国推出了一款叫MORTAL KOMBAT（致命格斗）的街机游戏。跟当时红遍全球的游戏《街头霸王》相比，这款游戏做得更血腥、更暴力、更剧情化。《致命格斗》推出后不久，便在全球拥有了相当数量的忠实爱好者。
那么谁才是罪魁祸首呢？是你的员工太好斗了吗？不可能！我从你的团队中接收了一个非常好斗的人，迄今为止他们都相处得很好。那是绩效考核系统的问题，它使人们相互竞争？不对，我也用了同样的考核系统啊！那是大家承受的压力大小不一样？不见得！我的员工他们越受挑战，智慧的光芒就越耀眼。
差别在哪里呢？为什么我的团队表现得这么好呢？想知道吗？答案就是：我从来不对我的员工相互比较；我把他们跟他们的潜力和我对他们的期望进行比较。就这么简单！那才是奥妙！
继续，再来否定我吧。不可能那么简单，是不是？无论如何，我必须对他们进行相互比较；绩效考核要求那么做，对吧？你错了！实际上它就是那么简单。绩效考核未必会带来破坏性。
作者注：本栏目采用了一个很危险的写作手法，它会引起我的读者的直接对抗，同时也让我自己看起来是那么地自以为是。不过当初还是经过了一番深思熟虑的；我想让我的读者再次体验一下内心深处的仇恨，像他们孩提时代面对他们的对手时的感觉。既然I。 M。 Wright是我塑造的一个狗娘养的、傲慢自大的形象，他的名声不会受到损害，况且坦诚的人们能够明辨事理。
这不是竞争
我希望我能宣称这个奥妙是我自己发现的，但我没那么睿智。我是从一本关于“子女养育”的书上学到的——Siblings Without Rivalry： How to Help Your Children Live So That You Can Live Too，作者是Adele Faber和Elaine Mazlish，由HarperCollins出版社于2004年出版。道理很简单：孩子们想要你的注意和关爱，如果你对他们相互比较，你等于宣布了那是一场竞争。然而，你不需要竞争，除非你是一个病态的父母。因此，不要比较！
那个道理同样适用于你的员工。他们都想得到他们上司的钦佩和欣赏。如果对你的员工相互比较，你等于就在他们之间宣布了一场竞争——但那不是你的初衷。是的，员工们为了得到所在部门提供的奖项相互竞争，但那种竞争并不会直接发生在你的团队成员之间。
是的，确实有一些像笨驴一样的管理者，他们坚持认为，他们的员工也应该在团队这个层次为奖励而展开竞争。然而，那是如此不合情理、缺少尊重、毫无理性，以致于我个人想把每一个那样的案例都报告给人力资源部门。像那样的笨驴不应该被允许去管理员工。他们应该被移交，勒令在一个永无止境的圈圈里行走，打扮得像小丑一样，同时还有一群孩子尖叫着拉他们的头发……
当团队成员不再相互竞争的时候，他们想要取得成功的话，最好的机会只有在一起合作。生活也变得美好了！
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我会给你些提示
为了维护一个功能高效的团队，关键的挑战是避免团队成员之间的比较。不要给他们任何理由去进行相互竞争。但你要怎样去避免比较呢？请参照下面这些简单的提示：
？ 描述出你所想要的。某位员工就某项工作过来征求你的意见，“跟Pat的工作相比，我的这个怎么样？”这是个陷阱，因此不要提及Pat。正确的做法是，向他描述出你所想要的，“那是个很棒的实现。它清晰而简练，易于测试，并且使用了所有正当的安全保护措施。”
？ 对你的员工表示出信心。某位员工对另外一位员工提出了抱怨，“我的工作被Joe阻碍了，除非他马上签入他的源代码。但是他说在代码没有达到完美之前，他不想做代码签入。你能让他改变主意吗？”这位员工（也许是无意的）想要让他自己看起来比较好，而让他的同事看起来比较糟糕，因此不要上当。正确的做法是，表示出你对你的团队的信心，“噢，你被阻碍了，但Joe也是在做一个高质量的工作。听起来比较难权衡哦！不过我相信，你们俩能够坐下来好好讨论，然后找到一个合理的折衷方案。”
？ 关注在达到要求上，而不是在“公平”上。你提拔了某位员工，但她的同伴产生了嫉妒，“怎么Jane得到了晋升，而我却没有？那不公平！我们俩工作都很努力啊。”很多事情上都会牵扯到公平的问题，但生活是不公平的。不要去比较谁有、谁没有；向你的员工重申要求，并且探讨如何去达到那些要求，“我希望每个人都能马上得到晋升，但那不现实。让我们来探讨一下为了晋升你还需要做些什么吧，然后制定一个计划以帮助你达到那个目标。”
？ 对事不对人。某位你没有提拔的员工表示了不满，他想要知道细节，“为什么Jane得到了晋升，而我却没有？莫非她比我好？”这又是一个陷阱。这种情况下，我们的绩效考核系统可以提供很好的支持。不过要对事不对人，“Jane在设计解决方案方面证明了她对功能团队的领导力，那个方案被用在了一个关键案例中，并且被团队完整地实现了。那种领导力是你还需要培养的东西。你的设计技能很强，但你没有展示出必要的领导力，以使你的设计取得大家的一致同意，并保证它在整个实现过程中落到实处。”
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