抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹- 第10部分

　　“我们现在就去找他，并且问他为什么。然后我们就知道我们到底面对什么样的对手！”

　　没有人能瞎子摸象地做业务。在竞争的市场环境中，你必须追踪你的竞争者。如果一名业务人员不知道，而且不在乎竞争者在做些什么，那么竞争者对他做了些什么，他将无法知道，也无从在意。

　　如果你怀疑属下不熟悉竞争者的产品，你可能更该想想，这些人是不是经常到市场上去跑业务？因为所有竞争者的产品都在市场上。在影印机市场，尤其是80　年代，即使是个最懒的业务人员都会经常遇上竞争者的产品。

　　因此，多观察市场状况，是让业务人员熟悉竞争产品的最佳机会。

　　对竞争产品无法如同对自身产品般了解的业务人员，可能已经很鸵鸟地认为“不知道的事就不会伤害他”，他们只会“怀疑”竞争者已经生产出特定的产品而不能挺身同去了解竞争态势，并把业绩不好做归因于此。这是自我保护的鸵鸟，所以你不能让他们这样做。我的解决之道是定期对业务人员考试，以测验他们对竞争者的了解。我通常会在某次会议结束前，对业务人员发出有关竞争者的六道选择题。我并不是想要打某个人的分数，然后小题大做地对不及格的人训斥一番，但是如果对竞争者的整体了解滑落，我就会告诉他们，该是好好克竞争者资料的时候了！

　　不要害怕犯下错误——但仅限一次。当相同的错误一而再、再面三地重复时，可以肯定组织内一定有些什么事取代了“胜利成功”的重要地位。

　　我们每个人都是“尝试错误”的动物，唯有经由失败的教训，我们才能学会最鲜明的经验。失败固然令人难受，但只要你不被失败击溃，失败就不致成为致命伤；而事实上，我们还可以更进一步地创造出回馈系统，使得失败的经验成为正面回馈。

　　你的超级营业员可能有时候会冲过头而导致失败，不过不要因此阻止他们的直觉与冲劲，但是要要求他们将失败经验转换成下次成功的基石。

　　没有消息就是坏消息没有消息就是好消息，对吗？不对！

　　如果我听不到一点客户的讯息，则势必有件极为错误的事已经发生。没有客户讯息，很可能是业务人员并未与客户建立起合适的互动关系，使得客户真诚地回馈市场讯息给我们。

　　如果我是客户，而且不喜欢这名业务代表，不喜欢他的产品，或是他的组织，我会做的就是将他们摒除在外。谁管那么多呢？下次购买时，我就会买别家的！

　　身为一名业务人员，我要去“取悦”我的客户。那是我最常用的字眼——“取悦”。

　　沉默的客户，就不是个快乐、被取悦的客户。被取悦的客户会说话。

　　你会经常听到他们，即使有时候可能是批评而不是赞赏。他们的期望可能会非常的高，以致于一点点小差错都可能让他们极端失望。

　　没有消息就是坏消息。

　　马的直觉好了，读者若已经照着前述的检查表行动了，却感觉求胜意志低落，那接下来该怎么办？

　　检查你自己。

　　公司组织也许是由许多穿着“法兰绒衬衫”及“白领子”的分子组成，但这些人可不是一般叫卖成衣的商人，他们更像是敏感的马。这些马会很敏锐地感受到，他的骑士什么时候感到紧张、不确定。如果你并没有求胜的意志，你的马儿立刻就会感受到，此时不论你用鞭打、刺踢，或用棍子打它，可能都帮不上忙。

　　恐吓、畏缩，以及炒鱿鱼的威胁可能会有短期的效果，但是如此作风的“慌张大镖客”，最后可能会把子弹射到自己的脚。不过很奇怪的是，我自己却因为这种“慌张大镖客”的声名而获益。克利夫兰的人早就听说我是个如何慌张鲁钝的人，因此每个人心里都已经有最坏的打算，相信我上任之后一定会来个人事大调整。但是我并未企图去遣散任何人，相反的，特意经由不做任何人事上的调动，我要看看自己能不能创造出一种流程，可以成功地运用在现存的工作团队，一个在先前的管理方式下失败的团队。

　　如果我能，而事后也确实做到了，我就会知道问题并不在那些人身上。

　　问题在流程上。

　　我的假设是：如果有正确的流程及正确的领导，同样的这群人也能够胜利。我的责任就是提供这两样东西，而不是进行恐怖统治。不过，要小心。

　　我的父亲总是说，一名新上任的经理人必须“找出背叛的犹大”。他的意思是说，组织中至少总有一个“犹大”不会坦诚地面对你，他会对你说他认为你想听的话；他会在表面上看起来是个热诚的支持者，然后在背地里破坏你的地位。找出犹大的唯一方式是：根据行动来评估一个人，而不是根据他说的话。

　　快速推进在第一次会议的最后，我转向经理人并且告诉他们：“我希望现在每个人都把一天完整地计划好了。至少我知道我就是这样。”我告诉他们当会议结束后，每个人都必须回到市场上去行动；我们每个人——包括我自己，我不会再上楼处理公文或者再举行会议。在那天的其余时间里，我将会与业务人员一起行动，做业务拜访。

　　从那一刻起，我们的座右铭是：“就去做吧！”

　　第三章　领导——热情与运筹帷幄不知道为什么，我的竞争性非常强，强到如果失败了我就会全身不对劲，仿如大病一场。因此，我想成为一名有效率的领导者，有个极为私人的理由：我想要成功胜利！

　　你是一名管理者或是一名领导者？这其中有差别，有很大很大的差别。

　　在这一章中，我将会告诉各位，我指的差别是什么。而在这个过程中，我也希望能证明我最钟爱的一个论点：大部分组织都是管理得太多而领导得太少。而这就是为什么我们会陷入麻烦当中的道理。

　　管理与领导必须取得平衡。不过如今大部分地方，领导者并不特别受到欢迎，他们总被误认为是群浅薄、难以预测的家伙。

　　我这样说并不是在一味地“褒扬领导者，贬弃管理者”。想要真正地成功，你就必须将这两者完全结合起来。每个组织都需要一个流程，而这个流程并不会自然产生，自然运作，它必须经过计划、决策、监督，以及跟催。

　　我相信一名有效率的领导者可以提升优秀经理人的流程管理，使得整体表现上扬10～20　个百分点；同时好的领导者更能刺激一个平庸的流程，使它再产生50～100　个百分比的获益。

　　而困难的是，领导是一种艺术而不是一项技巧，它难以定义、难以教导、难以达成。因此，大多数人宁愿选择管理，因为它是较安全的赌注。

　　是吗？嗯，不见得。

　　大刀王五以传统的标准而言，在我之前的克利夫兰主管都是称职的管理者，他们依据上级和公司的要求执行任务，公文都经由合适的管道传递，预算也准时备要呈交，政策也都依罗彻斯特（Rochester）总部所颁布的大原则执行。但是？？，那整个地方就像石沉大海，无声无息地被吞噬了。

　　我想，饮鸩止渴是人的天性。就像为了头痛我们吃阿斯匹灵，如果头痛没有立刻消失，下一步就是吃两颗阿斯匹灵，直到不再疼痛。为了解决问题，管理上的阿斯匹灵会两倍、三倍、四倍地增加，直到病症有反应为止。我们只能企求病兆痊愈，除此而外，好像别无他法。

　　然而很不幸的，为了痊愈所付出的代价，可能比病症本身还严重。为了解决问题，我们的维生系统会不断扩大、繁殖，以致于过度笨重，从而耗尽维持每天业务运作所必需的一点点能源精力，使得该每天操心业务的人没有时间做原本的工作。像这样不务正业的危机，意味着额外的文书作业、会议、会议电话追踪，以及回到母公司寻求咨询等官僚作业已经沉重过头了；再过一阵子，不同管理阶层所投入的巨大时间及努力，都会纠缠成一大串环结。

　　如果在这时候你问：谁负责处理这一串环结？只会得到茫然不知的眼神回应。为了解决官僚作业诸般环结的沉重压力，总公司随后的反应不是降低原本的绩效目标（这是最常见的反应），要不就是派出“大刀王五”，用大刀削去所有官僚、人事的环结。

　　我原本也被期望成为克利夫兰的大刀王五，不过这是个非常危险的专门技能，大多数最高管理者都不太喜欢“大刀王五”，而且只会在别无他法时才运用。因为这样的人通常缺少精善的管理质感，从而造成人事动荡、管理体系崩盘。换句话说，这样做将会是搬砖头砸自己的脚。

　　每个官僚人事环节，都是由一个想做好分内事的有心经理人所负责，但是为了除去这些环结所带来的牵绊而将他们“削”去，不仅对士气是个打击，最终更将遭致反弹。于是很快的，“大刀王五”就会在各个阶层里制造出敌视你的人。这也就是为什么许多“大刀王五”最后都变了样，成了不按牌理出牌的王五。

　　“开除员工”是许多人最爱的快速、短期药方，它有时真能恐吓一个组织立刻展开行动，但功效却无法持久。然而，这样的快速人事官僚整修，通常不会损及那些不按牌理出牌的“王五”的前途，因为时间足够使他们快速将大刀一挥，然后风光地快速退出。

　　尊重别人我不会像“大刀王五”那样做，最主要的原因是我有个智障哥哥，乔伊（Joey）。他是我最好的朋友，直到我离家进大学前，我们还一直住在同一个房间。我和姊姊从来不认为乔伊有什么问题；他就是乔伊：一个快乐、友善的大孩子，只是？？有一点不同。在共同生活的那些岁月里，未经过任何特意的尝试或是计划，我直觉地认为就是应该帮助乔伊，并且去做他不能做的事。

　　直到今日，当我遇到