毋庸置疑，现在的分众至少在未来几年内，在国内绝无对手。江南春有资格狂想分众的美好前景与辉煌未来。新分众的未来确实不再是梦。
但经济学中的术语“规模不经济”却也昭示着企业规模的扩大不等于企业利润的增加。其实并购本身不存在问题，关键在于“并”而不盲目。所以，并购后崭新的分众对江南春来说，是新的机遇、新的起点，却也是新的挑战。
文化差异如何融合？
聚合后的首要悬念之一便是，江南春必须面对三家企业整合后原有公司的理念和文化的融合。
在这个任何场合都充斥着“面子”、“人情”的国家，怎样在统一新分众文化的同时，兼顾框架媒介与聚众原来的企业文化，对于江南春和新分众来说确实是一个十足的难题。当然这也不得不同时涉及到另一个问题——合并后分众人员的调整与安排。
在全球的多数行业中有个根据经验总结出来的不是定律的定律，那就是有三个领导者的行业更能趋于稳定。也许正因为分众与聚众之外，还缺了一个能参与竞争的企业，恰恰给两个领先者带来了难题。因此，当我们从行业结构的角度来分析分众与聚众的行为时，也许会对分众的发展有所启示。
深远顾问公司高级顾问吴洪刚认为：“通常情况下，当我们思考竞争时，往往没有从行业的市场结构角度来分析，所以造成了我国诸多行业的惨烈的竞争。为什么呢，因为我们好多企业不是在和竞争对手竞争，而是在和市场竞争的规律作抗争，日子过得难过也就是顺理成章了。从经济人的假设出发，在追求最大利益的目标下，造成了整个行业的利益反而是最小化。这充分说明了一点，做企业，不仅需要聪明的战术，更需要更大的智慧。近20年我们的企业‘聪明有余，智慧不足’。”
分众与聚众的竞争，也考验着双方企业家的智慧。
不可否认的是，分众与聚众实际处于一种“囚徒困境”中。
在共同推动行业成长的时候，都会在行业的成长期取得很好的利益，这可以说是“共患难”。但能不能在行业趋于成熟时“共富贵”，从而追求“正和博弈”而非企业之间的“零和博弈”呢？对于分众的江南春和聚众的虞锋而言，二人显然处于一个两难境地。
当“圈楼”运动趋于尾声时，是固守自己的领地呢，还是主动进攻对手的领域？很明显的结果是一定会相互渗透进行竞争，因为这是“囚徒困境”必然的结果。而颠覆这种“必然”结果的根本就在于从两家公司的整合中寻找发展的良机。江南春和虞锋也都认识到了这点。但他们并不能忽略一个事实：一家公司即一个市场，公司整合后的文化差异该如何应对？
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迷雾重重：并购后的五大悬念（2）
决策思维与模式上的不同，表现为经营管理中的文化冲突。随着管理科学的发展，企业中人的地位和作用经历了三次飞跃：从追求物质经济利益的经济人，到处于社会关系中的社会人，再到受价值观念所支配的文化人。所有优秀的企业无不重视企业文化，以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作用。
更有商业调查表明，全球过去20几年中有65％的并购以失败告终，其中有85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。于是首先摆在江南春和虞锋面前的正是两家企业原有的文化差异如何融合，这是个令人头疼的问题。
企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平往往能够决定企业的成功或失败。衰败的企业因更换某个领导人就可能使企业变得蒸蒸日上，欣欣向荣，反之，成功的企业也可能因领导人的调整而陷入困境，一人兴厂一人败厂的情况是屡见不鲜的。企业家的个性决定了企业的风格，更决定了企业文化的定格。
圈里人评论说，毕业于华东师范大学中文系的江南春，是个年轻而资深的职业广告人，个性张扬，思维敏锐，富有想象力；而毕业于复旦大学哲学系，做过大学教师、政府官员和国企老总的聚众传媒创始人兼董事虞锋，显得风格稳健，胸有成竹。
因此，不同的处事方式、对人的态度塑造着两家公司的文化氛围与特色。同时，东方文化如行云流水，是世界上最容易存活的文化，其中一个重要的原因是它的适应性强、灵活性强。但是，过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施，对环境变化采取实用主义的态度，因时制宜。
其实，企业文化是指企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神面貌、共同的价值衡量标准，以及以合乎时代表征的道德规范来追求发展的文化素质。故而合并后的新分众的企业文化绝非是并购前各方原有企业文化的简单叠加。
《蒙牛内幕》中揭示道，“蒙牛从古今中外的文化遗产中汲取了上百条至理名言，并揉进自己集团的创新行动中，将这些明言警句制作成标牌，悬挂在公司的各个角落，在潜移默化中规范每个员工的思想和行为”，从而形成牛根生所谓的独特的“口号文化”，调动了蒙牛集团内部员工的信心与斗志，使其随时有一种被充电的感觉。因此，企业文化虽不至于决定企业的生死成败，但也对其成长发展至关重要。
一个是“分众传媒”，一个是“聚众传媒”，针锋相对的名字透出截然不同的企业文化。当江南春主张大手笔、斥资亿美元一举收购框架媒介100％的股权时，虞锋则在不厌其烦地以直营方式来获取沈阳、武汉、长沙、厦门等各处的楼宇广告资源。合并后双方同为联席董事，但不可回避的是不同的办事风格。虞锋在签约时曾表示：“这是很艰难的抉择。”同时对双方的团队来说，本次合并也将成为企业文化的拐点。
两人分别将原来企业中先进、积极的文化与对方特有的文化底蕴相结合，取其精华，去其糟粕，实现“文化整合”，创造出新的适合企业生存发展的文化土壤。同时，通过双方观念上的互补、制度上的共建、方法上的互学、机制上的互鉴，形成制度规范、观念新颖、方法科学、机制灵活的管理体制，以弥补文化整合中的“盲点”。
不过，业内也有这样的评价：尽管江南春与虞锋有着不同的性格特点、选择了不同的工作方式，但有着极其相似的眼光和魄力。借用金庸小说《雪山飞狐》中苗人凤和胡一刀的故事，可以看到，如果没有世家恩怨，苗人凤和胡一刀完全可以成为惺惺相惜的生死之交。
下面两句话或许能验证这种评价的可靠性：
“行业只要不进入恶性竞争就好，大家都可以保持亢奋状态。”
——江南春认为。
“如果只是和竞争对手互动，会把心态做坏。”
迷雾重重：并购后的五大悬念（3）
——虞锋说道。
正所谓“英雄所见略同”。所以，当竞争不再继续时，虞锋和江南春能否带领自己的团队兼容并包彼此之间的文化沉淀，成为楼宇视频广告市场的生死之交，将是众所关注的商界传奇故事。
事实上，江南春与虞锋正在为融合文化差异，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、较强的凝聚力与向心力，从而实现双方的良好合作而努力。
当然，一切都需要充足的时间。就让我们以更大的耐心拭目以待。
多品牌能否同时运作？
新分众要用怎样的手段最大化地利用原框架媒介和聚众传媒的品牌资源，而又不损分众的品牌威望，更是让业内人士感到好奇而时刻观望。三大品牌的优势整合也就成为江南春的分众并购聚众后的第二大悬念。
阿基米德说过：“给我一个支点，我就能撬动地球。”同样，给一个强大的品牌，企业也能占领一个广阔的市场。
品牌是一个经济学的名词，是一种错综复杂的企业象征，是企业产品经营的一个概念。
英国广告大师尼古拉斯·阿伯克龙说：“品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来”；它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形总和。同时品牌也因消费者对其使用者的印象，以及自身的经验而有所界定。福特汽车的创始人福特则说：“我可以没有汽车厂房、资金和技术人员，但我不能没有一个坚挺的品牌。”
品牌也如同一个企业的文化，不同的品牌具有自己独特的风格，蕴涵不同的文化底蕴，而其风格又几乎等同于企业的风格。
所以，培养风格各异的企业品牌，对于强化企业的个性至关重要。
另一方面，风格即人，媒体品牌具有明显的人格化特点，企业的直接管理者便成为品牌的代言人，是构成品牌的人格化符号。
有人把企业管理者的风格分为“严肃型”、“儒雅型”、“活泼型”、“有胆略型”和“幽默型”等多种风格。但无论何种风格，都不应超越企业本身在品牌树立过程中的品牌定位，成为替代企业品牌“官方代言人”的错位角色。
总之，一个企业品牌的建立是只有在理解了产品宗旨，把握了所针对的消费者的价值标准，并倾注企业的感情投入，发挥产品特长的前提下，才能形成品牌自己的鲜明风格，具有自己特定的内涵和特征。
随着广告媒体竞争的进一步加剧，我国广告行业已经由广告竞争、发行竞争、新闻竞争、人才竞争、客户竞争、资金竞争逐渐发展到了品牌竞争阶段。具有品牌价值的广告企业不但对其客户具有广泛的号召力，而且对广告的受众群体的忠诚度培养具有重要的影响力。
努力提高品牌价值，实际就是在提高广告公司本身的价值。
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