寻找战略合作伙伴要有眼光，促成战略合作要有胸怀，保证合作项目的实施就要有科学的机制，范社长总结得很好。我认为保障一个企业良好运作的前提，就是良好的运作机制。复星讲究制度和规范，主张所有权到位，完善法人治理结构。我们所说的沟通也好协调也好，都是在法律框架内按规范运作，按游戏规则来运作，不存在你控制我我控制你的问题。
集团成长的核心支撑和多元化选择
范以锦：复星集团这几年发展很快，资本运营、产业整合都很成功。记得我们有记者说郭总是在播种“疯狂”收获“理性”。可以看得出来，在高新技术发展过程中、在国内一些重大产业政策调整过程中，复星都很好地把握住了机会。这是市场竞争的结果，也是民营企业的优势。面对竞争的勇气、把握机遇的能力，我们要向复星好好学习。
不过，目前中国传媒业，特别是报刊传媒业，我们更多的是要播种理性，坚守和巩固阵地，报业传媒集团只能在基于核心能力的前提下理性增长和发展。南方报业的优势在于我们办报纸的能力，通过经营报刊媒体盈利是报业集团最主要的盈利模式。目前报业行业一方面已经告别了暴利阶段，各报业集团之间的争夺日趋激烈；另一方面面临着国外媒体的渗透以及互联网等新媒体的强大攻势。在巨大的竞争压力下，我们目前需要集中资金和管理力量、明晰我们的核心能力，办出更有优势的报刊产品赢得竞争。
郭广昌：范社长和南方报业集团一向都是勇于改革创新，但又那么踏实稳健。提出基于核心能力的理性增长，就显现出南方报业与其他对手相比的优势。任何竞争力都是比较竞争力，任何商业都是博弈的商业，只有把握市场大势，才能建立起自己的核心竞争力。短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的竞争力，可以说产品优势就是公司的短期竞争优势。但是从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
复星在不断成长发展，也在不断地进行产业的整合和调整，但有一点可以肯定，复星整合的产业应该有相当规模，具有高成长性和发展空间，在中国制造，有长期国际竞争力的产业。复星的核心能力在于发现不容易发现、把握不容易把握的价值，当然是大胆设想小心求证地发现价值。我们最早在医药产业中成功，是我们发现了一些高新技术大规模临床应用的价值，我们在钢铁行业获得高额利润，也是我们很早就发现并把握住了当时钢铁行业不容易被发现和把握的价值。
范以锦：集团化发展肯定是要进行专业化、相关多元化和多元化的选择。之所以说我们要播种理性、坚守阵地，除了我们所肩负的责任外，还基于我们资源和能力的不足。我们还不能像复星既搞钢铁又搞医药那样，开展多元化的业务。传媒业特别是报业市场化程度不够，我们的能力只能支持在传媒的专业化和传媒产业的相关多元化上发展。用郭总的理念来说，就是我们不是特别善于发现传媒产业以外的价值。传媒集团当然也可以考虑多元化发展的道路，但是要谨慎。上世纪90年代有些报社赢利颇丰，于是把利润用作多元化的投资，办起了一批与报业毫不相干的企业，但最终血本无归。那个时候很多国有企业因为体制束缚赚钱都很不易，市场竞争的秩序又还没有建立完善起来，办报人跨行业去揽外行活，怎么会不赔呢？
发展报业相关多元化要从自身优势出发，比如从印刷报纸发展到商务印刷，从发行做到物流，利用现有信息资源加工出版，从单一品牌延伸到商业论坛等等，甚至我们都可以跟名牌大学合作来做新闻和文化传播的教育培训。在做好传媒的基础上进入其他行业并不是不可以，但是要有好的方案。你刚才也说了，传媒是竞争较低而回报较高的行业，既然我们身处这个黄金行业之中，何必去跟别人抢铜板呢？真是有好的资源、好的时机搞非相关多元化也不能什么都亲力亲为，我们要像郭总战略投资21世纪报系那样，学习做好股东。
郭广昌：我很赞同你的看法，所以我们也没有把传媒作为核心业务或重点产业。复星目前主要涉足四大产业，从这个角度来看我们走的是多元化的路子，但是针对每一个产业来说我们都坚持做到专一化。如果选择做一个多元产业公司，要具备的一个非常重要的能力就是形成一个做多元产业的文化。要把握两点：一是保证让最专业的人进公司，二要保证最专业的人能够发挥作用。许多公司都是根据自己现有资产和能力去看待商机，它们会问自己：以我们现在的条件，我们所能做得最好的事情是什么？但是复星不同，我们这样问自己：如果我们一切重新开始，我们会怎么做？我们不会让今天所能做的限制我们的视线，使我们看不到怎么做才能获得明天的成功。我们采取的是一切重新开始的做法。但这并不意味着我们从不利用现有的资产和能力。但更为重要的是，我们在评估商机的时候，不会因为复星某时的状况而抱有偏见或者受到束缚。我们不会觉得，自己已经在某些方面做得不错，就不考虑进入其他行业。
我们与南方报业有共同的责任和追求（3）
复星在针对每一个产业部分的运作原则是，坚持专一化，并且每一块越专一越好。我觉得多元与专业化这两者本身并不是对立矛盾的，多元应该与集中或者专一化对立。多元的意思是我同时做几个产业，对立是只作一个产业，是专一化。而专业化的概念是无论你做多元还是专一，你都要专业化，对这个行业很懂，我有一帮懂的人，我有能力，我做得比别人好。这样看来，专业化和多元化根本不是对立起来的。没有专业化不可能赢，而多元化又可以分散投资风险，这二者是不矛盾的。我们的选择是你可以进行多元投资，但是你要请最专业的人来做专一的事情，可以说我既是多元化积极的辩护者，同时我也是专一化积极的推动者。
范以锦：你说得也对，但专业的人才储备需要一个过程。复星这些年的产业整合，显现出资本运营的强大力量。报业传媒业发展竞争环境进一步优化后，我相信会有机会学习借鉴复星成功经验。但是，南方报业目前只能做一些资源和影响力的整合，下一步要做产业价值链的整合。报业的产品是报纸，报业生产的最具有价值的资源，实际是用来充实报纸版面的新闻内容和新闻相关信息。中国报业，是新闻信息资源强有力的收集者和新闻内容创造者和拥有者。从资源控制上说，报业就像煤炭和石油的开采，随着市场竞争的纵深推进，肯定会整合形成更强大的向产业链下游讨价还价的筹码，并在恰当的时候重新调整价值链上的利益分配。内容原创的报业在网络和移动传播中不可替代，始终会分享到新媒体发展的更大利益，所以南方报业的目标就是延伸和完善报业价值链，将南方报业打造成为一流的内容资源供应商。
另一方面，南方报业传媒集团麾下的《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》、《21世纪经济报道》在全国影响都很大。由于各报的读者细分市场不同，以前各报系都是相对独立地运作。我们要向复星学习反向整合的理念，既然有不同细分市场的影响力，就存在影响力整合的需求。把几个强势媒体的影响力整合起来，可能会达到比各个媒体简单相加更加强大的效果，可以获得更强的差异化竞争优势。
郭广昌：复星的目标是要做到最彻底的多元化和最彻底的专业化，关键就是要以投资者的眼光来寻找合适的产业，并保证产业是由最优秀的人、最优秀的团队来整合，整合之后由他们来进行最彻底的专业化工作。
多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。
企业是一个生命体，外部经济环境是这一生命体赖以生存的生态体系。经过20多年的快速发展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，我们就是要在这种变化着的生态系统里寻找一条“最好的发展道路”。
企业家和传媒人共同的责任和追求
范以锦：从某种意义上说，报业集团也是一个生命体。我们说“龙生龙、凤生凤”的多品牌媒体发展，就可以说明报业集团的生生不息。在报业、传媒业的生态系统里生存发展，就要适应系统的变化，要不断地提升自己来适应变化。
我这一次到上海学习取经，感受最深的就是兄弟集团这几年进步都很快。如果不努力改革创新，我们在观念和体制上的优势很快就会丧失掉。文广传媒集团的传媒战略布局和复星集团的产业布局一样深谋远虑，很值得学习。上海几个传媒集团的班子都很年轻、很有朝气、很有活力，而且很多都在参加像中欧EMBA这样高层次的培训学习，班子里的人对集团事业发展很有共同语言。
郭广昌：经济全球化是竞争全球化，传媒人在努力但比起企业界确实轻松一些。我们一起创业的几个人，前些年就开始回学校继续读书。我在复旦读了MBA，现在还是感觉不够用。企业要与国际标准接轨，比如我们要到海外上市，需要学习的东西越来越多。走向全球化要不断学习最先进的管理经验，我们要知道美国、日本和欧洲企业家的决策思维逻辑，才能比他们更善于发现价值、把握价值并获得更大的成功。
中国的优势首先在于中