孤实厮担�1995年策划进入微波炉领域算起，一直到1999年正式杀入，当时已经登临世界冠军王位的格兰仕并没把美的当回事，在客观上，这也为美的快速切入市场、渗透终端渠道赢得了极其宝贵的时间。回首往事，美的微波电器事业部内部人士曾有感慨：“如果格兰仕在1999年、2000年就严阵以待、认真对待，对美的微波炉实施精确的摧毁性打击，恐怕就没有美的微波炉的今天了。”
表3–2？2000年城镇家庭微波炉使用前10位品牌
排名品牌市场份额（％）排名品牌市场份额（％）
1格兰仕57。256海尔2。0
2美的7。947夏普1。71
3LG7。348三洋1。68
4蚬华4。89三菱1。41
5三星3。2210小天鹅1。35
资料来源：国家信息中心经济预测部消费者意向调查统计资料。
针对表中内容，需要特别说明的是，LG公司进入中国后将大本营设在天津，2000年的有关调查资料显示，LG微波炉在天津市场的占有率已达50％，该公司以20％的市场占有率紧跟格兰仕，荣膺微波炉市场“榜眼”。当年，格兰仕以市场垄断的方式对美的进行过“围剿”。在2000年6月，格兰仕再度启动降价行动，历时3个月的大降价、大赠送活动使得格兰仕微波炉市场占有率达至74％的历史新高。74％的国内市场占有率，是格兰仕微波炉的“珠穆朗玛峰”，从此再难逾越。格兰仕高层承认，格兰仕微波炉产品的国内销量在2000年达到了顶点，此后一直难以突破、无法超越。
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第47节：定位、抢位、插位（1）
定位、抢位、插位
2002年下半年，赵志兴退休。其时，他接到朱凤涛的电话：“赵总工，我请你喝早茶，有好消息向您汇报啊。”
那天的早茶喝得惬意而畅快，朱凤涛诚恳相邀：“赵总工，您是美的微波炉的功臣，我们感谢您。现在美的微波炉已经成为行业第二名，非常希望你能担任我们的高级顾问。”
“微波炉能有今天的成绩，是你们年轻人的功劳，我们只是做了些铺路工作而已。我对电饭煲、电磁炉、微波炉、冰箱最有感情，因为都是在我的主导下开创的产业。但是你的邀约晚了一步，生活电器事业部总裁黄健在你之前也请我喝早茶，请我出山，我答应了他，实在抱歉啊。”
朱凤涛哈哈一笑：“好个黄健，捷足先登啊。不管怎样，我们诚恳期望赵总工多给我们提出宝贵意见，我们永远感谢您。”
2002年末，赵志兴受聘成为美的生活电器事业部国内营销公司产品策划高级顾问。他与市场策划、研发人员一道，精心策划，推出了新秀系列和百米王、美味王等电脑电饭煲系列产品，在市场上获得好评，大大提升了美的电饭煲的产品形象和市场占有率。
2007年1月3日，在美的生活电器事业部年终总结计划大会上，时年65岁的高级工程师赵志兴从黄健手中郑重接过“终身成就奖”奖牌。
“1999年那会儿我对何老板说，尽管格兰仕微波炉已经是世界冠军，但美的在微波炉行业一定能够有所作为。不过我们也要有10年抗战的思想准备，美的微波炉想成为行业冠军注定要吃大苦，经受磨砺。”赵志兴不会想到，当年他在何享健面前的一番陈述竟然一语成谶。
镜头切回到2000年9月12日。广东顺德美的总部，来自全国各地的400多家美的品牌家电经销商齐聚此间。其时，美的微波炉首期工程大搞竣工庆典。工程投资1．6亿元，总装10条生产线，年生产能力300万台。庆典之后，美的还专为这400多名家电经销大户安排了一堂大课：请来专家传授销售微波炉的技巧与方法。微波炉到底该怎么卖？美的为经销商上大课，这里面有什么奥秘？一位经销商对记者说道：“秘密就是怎么联手对付市场上竞争对手的反击或封堵。说白了，就是格兰仕、LG。”
“美的微波炉会打价格大战吗？”
“美的不善于打仗，不会根据对手价格制定自己的价格，那样，就入了人家的套了。但价格战、嘴皮战是不可避免的，虽然它不是唯一的。”
“听说有人要封杀美的？”
“美的有综合品牌优势，有自己的完善营销网络，我们不在乎什么封杀。我们有信心在微波炉市场上战而胜之。”
这是美的微波炉事业部高层在答媒体记者提问。
微波炉领域，美的遭逢的最强大的对手其实并非LG而是格兰仕，“感觉它像一堵墙横在面前，让你有一种强烈的近乎窒息的压迫感，很压抑很难受”。
经过残酷的价格战，当年仍然存在的微波炉品牌有50~60个；其中，比较活跃的品牌约为30个，对行业能够造成一定影响的品牌约为10个，能够造成重大影响的品牌为4个（格兰仕、松下、LG、美的）。
运用竞争者战略分布图来定位，可以清楚地看到2000年时微波炉行业实际上存在着三大战略群体（见图3–2、图3–3）。
A战略群体：追求高产销规模和规模利润，并在产品价格上保持竞争优势，产品质量稳定。
B战略群体：追求优质优价和单位利润，具有强势的品牌价值支持高价位，产销规模适中。
C战略群体：属于挑战型或骚扰型的角色，由于无力向A、B集团发起挑战，转而选择位置和自己相邻的美的作为主要对手。
由分布图可以看到：美的微波炉处于一个被“三面夹击”的位置，受到两个方向的压力和一个方向的侵袭。美的微波炉如若试图跳出两面夹击的被动局面，应沿着虚线方向运动，即在成本上保持与A集团接近，拥有价格上的同等优势，扩大产量规模；同时在中高档产品上集中差异化，提高质量与工艺，用差异化的核心价值抵挡B集团的压力。暂时不理会C集团的骚扰动作。
图3–2？竞争者战略分布图
图3–3？微波炉产品5个谈判力相对强度图
在美的看来，同城对手格兰仕并非深不可测、无法预知。立足于情报搜集、分析、运用，美的得出的基本结论是：格兰仕的强大在于其规模制造能力与渠道支撑能力。至于规模制造的比较优势，美的料想自身难以在短期内建构起来，但是渠道的拓植与深化却是可以重点推进的关键工作。于是，美的决定首先从渠道建设上下工夫、做文章。
“任何策划都必须有科学依据。美的刚刚进入微波炉行业，是否能取胜，一时很难搞清楚。”情报不充分很容易导致决策的失误，企业在决策过程中到底需要哪些情报做支撑？早年，美的微波电器事业部总裁朱凤涛力主上马微波炉项目，他透露，进入微波炉行业之前，美的进行了一次详尽的市场调研。调研分为两大部分：第一部分是针对通路调研；第二部分是针对消费者调研。
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第48节：定位、抢位、插位（2）
通过通路调研发现有68。7％的经销商有意向经销美的微波炉，有53。8％的经销商主推美的微波炉，局部市场如石家庄有98％的经销商主推美的微波炉。这说明美的微波炉在通路上有一定的优势，通路纷纷看好美的上微波炉项目。经销商对美的质量普遍看好，比三星、三洋都看好，与惠而浦看法一样，质量认同率如此高，这是美的没有想到的。虽然在价格上经销商认为美的价位偏高，但美的的服务是经销商认为最好的服务品牌之一，特别在物流供货服务上名列第一。在通路合作与管理上，美的综合名列第一名，特别是财务结算速度的认同指数较高，在深圳是85％的高指标。在政策公正性上，美的居前二名。市场管理度美的也列入前二名。在销售支持上超过93％的经销商认为美的是最好的品牌。经销商认为美的发展趋势是最好品牌的有94％，比其他竞争品牌高出10％。综合以上分析，无论是品牌、服务、管理、获利性，美的一直被通路看好，这无疑加大了美的在微波炉行业的信心，尽管如此，美的微波炉考虑到当时的客户实际，还是制定了有利于经销商的渠道激励措施和渠道策略。
得渠道者得天下，渠道是包括微波炉在内的诸多家电产品上规模、上层次的最重要依靠与保证。微波炉新秀美的为了迅速崛起，除了活学活用格兰仕的新闻策划、事件营销推波助澜之外，另一个关键步骤就是利用情报对公司的营销渠道进行过程管理，针对渠道商进行切实有效的利益锁定与硬性渗透。对于家电企业来说，渠道发展的“18字方针”是应该记取的，即：打造诚信渠道、全面服务渠道、构筑双赢平台。作为后来者，美的首先考虑的就是在经销商所得利益上体现对比优势。在比对了格兰仕的渠道政策之后，美的微波炉2000年销售大纲规定：凡是在公司规定范围和条件下经营，公司年终会给予经销商一定规模的返利。在理想状态下，如果一个经销商的年销售额在800万元以上，他的返利可以达到5％~8。33％，而在这个档次上，格兰仕等竞争对手的返利水平则要低得多。另外，美的从2000年开始连续选送优秀的经销商出国深造，在利益导向之下越来越多的经销商都将美的微波炉纳入自身的经销计划。美的销售政策的灵活性受到了经销商的欢迎。这些政策包括：（1）定以最高奖励标准的零售终端，如果有60％为美的产品，将对超额部分的销售额予以50％的奖励；（2）可以把微波炉更换为美的家庭电器旗下的电饭煲、风扇、饮水机、火锅电器和豆浆机等畅销产品，为经销商留出了后路，大大降低了经销商的经营风险；（3）微波炉的投款可以与以上