你爱着我,我爱着谁？- 第17部分

　　想起范总的不喝酒，有点奇怪，但他是个聪明人，哈哈……”

　　7月10号

　　“对方有跟单员，会及时跟厂家沟通。所以生产能力是最不能弄虚作假的一块。要有一是一，有二是二。

　　在生产，交货日及工厂生产力，信誉，做事态度上都会有自己的估算。合作愉快与否是决定是否还有生意做的前提，自身的能力建设很重要。

　　要树立品质意识，这是针对员工的。尽量减少返工量。提高成品的完成效率及完成质量。建立奖惩机制，绝对不要搞同工同酬。要有竞争的氛围和品质要求。

　　用奖惩和竞争来留住员工，培养对这个企业有信心有忠诚度的员工。培养熟练工和骨干力量。

　　这样，不管工厂是守业，还是扩大，进可攻，退可守。

　　民心雪亮，对有活力，有前途的企业，心里会有判断的依据。要让自己成为员工的选择，而不是养家糊口的工具。企业自身的素质建设和品质要求很关键。

　　国际标准很多，尝试引进先进理念和标准，与国际接轨。高质量，高品质的企业与高质量，高品质的员工应该为一体。眼光要长远，不能仅仅止步于武穴，不然，与武穴本地的企业相比，没有本质优势可言。只有签单量的优势，就只是量的大小，而无质的区别，不是真正的优势，也不是长远的优势……”

　　7月11号

　　“关于效率和品质的问题

　　签单，是接低档还是高档，质量的要求，时间的要求，品质的要求，最好固定一个标准，最好不要让你的员工无定性的去赶活儿。今天做高档，明天做低档。一定会出问题。员工的素质很关键，关系到企业的发展。

　　最好人员有个分工，或者给自己的客户对象和质量及品质定个位。

　　培养他们的品质意识，培养技术过硬，质量与效率兼顾的员工，这是一个企业谋求良性发展的必备因素。

　　由俭入奢易，由奢入俭难。培养员工的品质意识很难，但是助长他们的散漫和惰性却很容易。

　　杀鸡焉用牛刀？高素质的企业不该饥不择食般接单，高素质的员工也不该轻易去做低档的活儿。

　　没有金刚钻，就别揽那瓷器活。素质不够的企业和员工也没有办法去做好高质量，严要求的活儿，会被拖死的。对方也会作出自己的判断，判断你的生产能力及质量标准。

　　贵有自知之明及正确定位，最好在考虑自己的生产能力，企业承受力的前提下揽活，综合方方面面的因素做出自己的判断和选择……”。　最好的txt下载网

31、蔓菁给中行的20封邮件（3）
7月12号

　　“一、关于业务面，业务范围的问题

　　为什么要签赔钱的单子？原因，其一，事先没有做好评估，这要求决策者熟悉流程中所损耗的人力，财力，正确估算成本，然后跟对方谈判，签单。其二，有意为之，让利吸引对方，以放长线钓大鱼。

　　二、关于定位问题

　　给自己的定位，从自身出发去做生意，要有原则，可以灵活变通，但是一定是在有自己基本原则的前提下。

　　做任何选择，都要兼顾方方面面的因素，不能只从自己这方面出发，要把相关因素都考虑进来。你在做判断，对方也在做判断。要先从自身出发，主动，全面思考问题。一开始让利拉生意，是把希望寄托在对方知道感恩，讲人情，以后会继续给你有利可图的单做的前提上，但很难实现。商场如战场，不是人情的反馈和交流。不能一开始就将希望寄托在对方身上，陷自己于被动。一定要在有利可图的基础上求发展。而不能以牺牲和让利甚至赔本求发展。如果对方因为你给的优惠而给你单子，那他是出于利益最大化的考虑，而不是其他。换言之，你的条件和价码符合他利益最大化的要求。但是，你可以吸引他一时，你能吸引他一世么？一直赔本的买卖你能干吗？你赔得起，耗的起么？下一单生意，他最先考虑的不会是弥补你的损失，而是去寻找那个能满足他利益最大化的合作方。你不是他唯一的选择。现在赔钱拉客户，以后真的能在他身上赚回来吗？

　　这样一个流动的格局和战场，生意的发展和事情的进展，真的能如你所愿么？”

　　7月13号

　　“关于利润，走向的问题

　　签单，少则几百，多则上千，上万的业务量，利润却低得可怜。原因何在？

　　这样一个环环相扣，需要多方协调，才能让成品从生产进入流通，并最终被人消费，产生利益，各方对所得利益进行分配的行业长链上，谁是不费力气，却获利最大的那方？谁是付出最多，却获利卑微的那方？

　　在这样一个行业中，如何才能分得一杯羹，并且是最大的那份？

　　难道只能从事简单的低级的机械重复劳动，难道只能停留在靠粗放型，体力型的生产方式获利的位置上？

　　下一步如何走？

　　要有自己的特色和模式，模式可以成就一个人，一个企业，却也可能会毁掉一个人，一个企业。

　　创业有蛰伏期，有艰难的蜕变过程，理念很重要，好的经营理念会指导出一个好的操作模式。在太平盛世，理念上出现错误，问题还不大，但在企业的转型期或者经济形势不好的时期，错误的理念却会成为致命的炸弹，使一个企业再无发展可言。

　　形成卓越理念或改变错误理念，其他问题都可以通过实践和时间克服，超越自己最难，最怕的却是固守自己的惯性思考模式，走入死胡同中再出不来。”

　　
　　7月14号

　　“兵书上有句话：‘兵熊熊一个，将熊熊一窝’。所谓‘千金易得，一将难求’是也。

　　一个工厂要想做好做大，其核心领导力量的业务水平、领导素质、敬业态度、凝聚力、责任心至关重要。

　　最高领导人要善于与群众沟通，要舍得放权，更要懂得控权。

　　‘用人不疑，疑人不用。’

　　唯才是举，知人善任。

　　千里马常有，而伯乐不常有。

　　要培养自己的心腹，这里的心腹应该包括人品、能力、素质各方面的综合考虑，人无完人，但最基本的用人原则要有。唐玄宗在位44年；前期（开元年间）政治比较清明；　重用贤臣房玄龄、魏征、杜如晦、狄仁杰、姚崇、宋璟等人；经济迅速发展；提倡文教；使得天下大治；唐朝进入全盛时期，成为当时世界上最强盛的国家；史称“开元盛世”共29年；　玄宗中期行事荒唐，宠幸贵妃杨玉环，杨门一家皆荣耀无比，玄宗更重用玉环哥哥，奸佞杨国忠为相，杨氏一门飞扬跋扈，玄宗日益昏庸，终至“安史之乱”爆发，不止玄宗因此失去帝位，大唐经此一劫，更由盛转衰。”

　　
　　7月15号

　　“‘心腹的心腹’跟‘你的心腹’是两码事。心腹的用人标准跟你的用人标准应该统一。允许‘你的心腹’有他自己的骨干力量，但应该在你允许和能掌控的范围之内。

　　切忌任人唯亲，近亲繁殖，一般后代的质量都不怎么样。”

　　7月16号

　　“对待*级、骨干级员工要善待和优待。

　　对待‘心腹的心腹’，及你想拉拢的人，要有自己的原则，能为工厂谋利益者优先考虑，不能者止。拉工厂后腿的要勇于采取措施，不能让有能力者为无能者的过失买单。

　　但在处理中，不管是奖是罚，都要讲求策略。

　　措施一定要完善，要让得奖和受罚都言之有理，行之有据，让人无话可说，不落人话柄才好。”

　　7月18号

　　“有空多去群众家里走动走动，不宜明察，但可暗访。多听听大家的意见。‘兼听则明，偏听则暗。’不要脱离群众。遇事要有自己的第一手判断和依据，不能只是人云亦云，不能只听个别人的。”

32、蔓菁给中行的20封邮件（4）
7月19号

　　“关于降低返工率：

　　第一、 接单后，要先召开全体骨干负责人会议，包括打板师傅，各组组长及助检，后道主管、厂长、经理。目的：向各负责人展示、讲明产品的具体规格和要求，宣布奖罚措施；让大家都心中有数，将来出现问题不至于互相推诿扯皮。

　　第二、 奖罚措施应事先制定好，并成为工厂定例，不要朝令夕改，不要对人不对事。

　　第三、 具体措施方面，我不清楚工厂的工资制定水平。在做调查之前，只能谈一点个人看法。任何改革，都会引发风波，既有的工资水平下，肯定有一批既得利益者，如何处理，怎样能使他们由本来享受特殊照顾的一方，转变为靠实力吃饭，心甘情愿被纳入工厂的奖惩机制内，是问题的关键所在，也是处理环节中最棘手的部分。改革不能增加工厂的管理成本，同时也要有助于培育健康良性的竞争机制和氛围。

　　第四、 一点建议：第一、第二步做好后，实施第三步。具体措施：每次以返工率计提成。每组组长和助检的利益一致，享受一样的奖金和罚金。以返工率最低的前三组为受奖对象，奖金以现有的提成为基础，不要高于这个数额，不要增加工厂的管理费用。返工率最高的两组为受罚对象，罚金的数额与奖金基本持平。后道主管的奖金取三组受奖者的平均数。换言之，三组的奖金和后道主管的奖金与两组的罚金之总和应低于目前的管理费用之和。是一月一评，还是一周一评，以及如何分配，由高层商议决定。在商议过程中，要公平、公正，因为各级管理人员中，“关系户”较多。如何处理势力纠葛，是领导者必须面临的问题。后道主管很敬业，也是老员工，不要怕放权给他，更不要亏待他。衣服返工与否，他决定，这道工序很关键，在放权的同时，培养其他组组长及助检的竞争意识，使他们之间能互相制约，互相牵制，竞争，但是要是良性的竞争。对于长期质量