运凳裁匆膊皇恰Ｎ业那捌蘅蘖兆苁翘嵝盐摇以谡饧夜竟ぷ髁�10年而不知道董事长是谁。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，“他们就是CEO”。（杰克·韦尔奇，美国通用电气公司前任CEO。）
在一个部门层面你是领导者，在公司层面你是管理者，所以你需要具备实现绩效的能力，但是在内部促进变革、形成好的管理团队、不断地让部门的方向跟公司的方向一致的能力也是必需的。很多人以为变化和团队建设是公司高层管理者的任务，事实上每一个管理者都需要做出同样的努力，惟一不同的是这些努力必须在自己的职责范围内。
领导的技能
领导职能的发挥取决于管理者是否拥有领导技能，领导技能包括三方面的内容（见图4…1）。
图4…1 领导技能
第一是人际技能。人际技能是指管理者和人们一起工作的能力及判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能。
第二是概念性技能。概念性技能是指管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力，包括信息处理技能与制定决策的技能。
第三是技术性技能。技术性技能是指为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力，包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能。
在图4…1中我们可以看到一些需要特别关注的东西。对于人际技能而言，所有的管理者都需要等同拥有，不管是基层还是高层管理者，所以领导技能的核心是与人合作的能力。对于基层管理者来说技术性技能要求更多一些，也就是需要基层管理者对于工具、技术和设备具有足够的专业能力，并能够直接解决问题。对于高层管理者来说，从复杂的事务中整理出清晰的思路和策略是关键，也就是说高层管理者最关键的是“复杂问题简单化”，把公司里所有复杂的东西变成最简单的东西，让所有人理解。
我曾经做过一段时间的总裁，且取得了很好的成绩，所以媒体常常问我一个问题：“做总裁和做教授有什么区别？”我回答得非常简单：教授就是把一句话变成八句话说，把简单问题复杂化，做总裁则刚好相反，就是八句话变成一句话去说，复杂问题简单化。事实上我也是这样去做的。做教授是需要不断地深入分析，寻找到事物背后的规律和机理，因而常常把简单问题展开，深入和细致地分析，所以非常复杂；而总裁最重要的是获得绩效，这就需要指令明确，可以操作，因而需要把复杂问题简单化到可以操作。我现在担心的就是很多管理者都变成教授，因为学习了EMBA，概念非常多，知识也很多，也学会了表达。如果这样真的是令人担心。
所以概念性的力量是领导最重要的技能，如果管理者能够把复杂问题简单化，成员就可以有效地执行。其实一个人能不能由基层上升到高层，就取决于这个概念技能，取决于能不能让复杂问题简单化。邓小平先生成为领袖，在概念能力上是超人的。他把很多复杂的问题都简单化，他让中国在文革之后做这么大的改变，在那样复杂的社会背景下，他提出改革开放的概念，用“实践是检验真理的惟一标准”，把所有的疑惑、怀疑和质疑都解决掉，把中国社会的复杂性归结到一个一致的概念里，取得了令世人瞩目的成就。香港、澳门回归的问题，100年殖民地的耻辱，他用“一国两制”的概念又解决了。
经典领导理论的应用理解
1940年之前，领导理论更多的是关注领导者个人的特质，比如外貌或者性格特征、进取心、领导愿望、诚实与正直、智慧和工作相关知识等，人们认为某一种人一定是领导者，因为他具有饱满的天庭和坚毅的下颌，诸如此类。但是1940年之后人们的研究发现，个人特质也许会起到作用，但是真正发挥作用的是领导者的行为。俄亥俄州立大学的研究认为是这样两个维度：定规维度和关怀维度；而密歇根大学的研究则从另外的维度来界定：员工导向和生产导向。之后的研究开始关注领导者所面临的环境，因为人们发现在不同的环境下，领导的效果会有很大的不同，因此研究沿着这个思路进行，形成了最有影响的权变理论，我们选择几个代表人物来做说明。
应该适应领导者的风格而非改变他
管理实践中一直都有关于什么样的领导方式有效的讨论，大家对这个问题有着各式各样的解答，更多的讨论不是领导理论本身，而是很多人都认为理论上所描述的各种领导方式没有问题，问题是现实管理是多种模式会一起发生作用。这种观点我也同意，但是我知道如果让一个管理者具有多种领导方式的能力是非常困难的，因此我们需要换个角度来认识领导理论。
菲德勒（弗雷德·菲德勒（Fred E。Fiedler），是美国当代著名心理学家和管理专家，他所提出的“权变领导理论”开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。他本人被西方管理学界称为“权变管理的创始人”。）提出了领导方式取决于环境条件的著名论断。他认为领导效果是完全视环境条件是否有利来决定的，简单地概括，当环境条件非常有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成效；如果环境条件处于中等有利的情况下，员工导向型的领导者容易取得成效。领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个，他据此得出三个最为重要的结论：
第一，领导者与成员的关系。这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。如果用我们通俗的说法，就是上下级之间的关系，这是最为重要的影响因素，起决定作用。
第二，职位权力。即领导者所处职位的固有权力，其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。这一地位是由领导者对其下属的实有权力决定的。假定一位部门经理有权聘用或开除本部门的员工，那么他在这个部门中就比上级经理的地位权力还要大，因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门的员工。
第三，任务的具体化。这是指下属担任的工作任务的明确程度，指工作团体要完成的任务是否明确，有无含混不清之处，其规范和程序化程度如何，是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关系。
菲德勒还认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。这个启示我觉得更具有现实意义，因为我们很多人都期望自己的上司是一个“平易近人”的人，或者“通情达理”的人，或者“雷厉风行”的人，或者每一个下属心目中的人。但是实际情况是上司很难与你期望的领导者风格相一致，大多数的情况下上司都是具有明显风格特性的人，结果常常听到下属的失望和怨言，或者下属认为自己运气不够好，无法遇到一个与自己期望相一致的领导者。如果你也是这样想的，那么你就是真的错了。菲德勒明确地告诉我们，领导风格是很难改变的，这是一个基本的事实。当然即便是这样，你仍然会取得成效，因为你可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。
理解领导者成效，既可以处理好与上司的关系，也可以处理好与下属的关系。对于每一个人来说，需要明确自己所处的环境条件，特别是明确上下级的关系，如果上下级关系非常融洽，或者非常不融洽，作为领导者需要以工作任务为中心，这个时候领导成效高。如果你是下属，在这种情况下，你也应该是以任务为中心，而不需要在调整与上司的关系上花脑筋。如果上下级关系状态是中等情况，那么作为领导者就需要以关心员工为中心，这个时候领导成效高。所以关键的是调整上下级的关系来配合领导者的风格。
没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只能在一定的环境中才能获得最好的效果。任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。
我们应该知道，领导风格或者领导方式并不是最重要的，因为任何领导形态均可能有效，最为重要的是领导方式或者领导风格是否与所处的环境条件适合，领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合，而不是领导风格本身。
所以不要简单地寄希望于领导者做出改变，事实上他们是很难做出改变的。菲德勒的理论给了我们一个很好的建议，就是要尊重领导者的风格，尝试地调整你跟他的关系就可以。
没有不好的士兵，只有不好的将军
作为上司又该选择什么样的合适的领导行为呢？
赫－布理论（赫塞…布兰查德（P。Hersey and K。H。Blanchard）理论，简称赫－布理论。赫－布理论的结论是，领导效果的发挥取决于下属的任务成熟度，任务成熟度是指下属从事某一任务的能力与动机，亦即下属是否具有从事任务所必需的知识与技能，以及下属是否具有从事任务所必需的自信心与热诚。）从管理者如何针对员工的不同特征以获得领导效果的角度展开研究，这个理论模型告诉我们，没有不好的员工，只有不好的管理者，因为如果管理者能够运用不同的领导风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的结果。
我习惯用我的方�