这件事情，他可能就会放弃一个需求，尤其放弃成长需求的时候，对公司就是人力资源的浪费。人们问柳传志成功的关键是什么，他说就是“定战略、搭班子、建队伍”。所谓搭班子，就是给大家发展的平台。美的集团也是如此，不断地拆分业务，提供更多的平台让经理人成长起来。我们一定要记住，企业在任何情况下，都要关注到核心员工的发展水平和团队经验，因为这些因素决定他们的需求力量。如果他们认为没有可能上升和发展的时候，企业也就失去了发展的原始动力。
不要满足需求而是引导需求
在现实生活中，我们知道人的需求其实是很难满足的，同样发现这个问题的是麦克利兰（美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David C。McClelland）是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪四五十年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”。）。麦克利兰根据人们现实生活的经验，开始研究如何引导需求，而不是满足人们的需求。麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
·成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。
·权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
·亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。
具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
成就需要与工作绩效到底存在什么样的关系呢？首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，他们会从这种环境中获得高度的激励。在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其他组织中，高成就需要者不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
员工成就的大小，取决于他们自我成就的激励和外部成就激励，而且自我激励会发挥巨大的作用，甚至起决定作用，自己对自己能够激励的话，成就的获得就不可估量。
如果完全去满足员工的需求，这是不可能的事情，所以不要在满足员工需求方面花太多的脑筋，而是应该选择能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工。我们要不断地激发员工的成就需求，而不是去满足员工的需求，当员工的成就需求被激励出来，绩效就是无限的。
但是，中国人的成就动机尤其是自我成就激励的欲望不足，绝大部分的中国人都是知足常乐的。有一次我跟一个很著名的企业家聊天，我问他人生最终的愿望是要做什么。他告诉我是回乡下盖一栋茅草房，挖一个水塘，钓钓鱼，这就是他的人生终极想法。可是他当时在管理资产达80亿元的一家企业，我知道这是一个关键的问题，因此我担心这家企业无法更好地发展。事实证明，我的担心是对的，经过几年，行业遇到更大的竞争，更残酷的竞争，这家企业和这个企业家就真的往回退，现在这家企业不在了，真是很可惜，当时它是行业第一名。
这是我们需要特别留意的问题，很多人会认为不需要有那么高的企图心，不需要有太强的成功欲。这也许是在文化层面上的问题，我们的文化并不是一个自我激励的文化，是一个外激励的文化……外激励文化的成就欲望是比较弱的。麦克利兰的成就激励理论，需要我们了解以下两点：第一，人们是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。第二，要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。
满足感并不一定带来高绩效
有了满足感就一定会产生高绩效吗？我相信答案是明确的：没有满足感一定不会有高绩效，但是有了满足感并不一定具有高绩效。甚至，高满足感的员工，也许会没有高绩效。
产生这个现象的原因是，满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但是个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联，很多时候人们个人需求是非常个人化的，和工作没有任何的联系。有些人喜欢好的工作环境，这个工作环境就是他的需求，而不是在工作中获得绩效，所以当工作环境很好时，导致员工很有满足感，但是他并没有关心工作本身。
面对这样的情况，我们需要做出以下调整：
第一，满足员工的需求，让员工获得满足感。第二，让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。薪资和晋升自然重要，这是人们工作满足感两个非常显见的指标；信任也很重要，因为信任就会减少紧张程度，不需要太多的监督和猜疑；工作本身是满足感最直接的一个来源，喜欢工作本身就会让工作很快乐，人自然容易获得满足感；同事的关系，也就是人际环境，这也是非常重要的一个因素，在一个亲和力非常好的环境中，人会很快乐，同事们互相帮助，可以推进工作的展开和取得绩效。
我们能够让工作绩效和满足感直接关联的时候，满足感和绩效会相互作用，而在这种情况下，人们会更喜欢工作，总是用创新的方法把工作做好，这个时候人们会享受工作，而且工作带来的绩效又增强了他们的满足感。
激励不发挥作用的情况
通常的情况下，激励总是会发挥作用的，但是，我还是要提醒管理者，在某些情况下，不管采用何种激励措施，都无法达到效果。了解和掌握这些情况，可以让我们更好地了解激励的作用，同时也能够针对问题做出选择。以下情况激励无法发挥作用：
第一，工作超量所造成的疲惫。当一个人工作能力很强的时候，往往承担非常重的工作量，当然也会相应获得高的肯定。但是当工作量到了引发疲惫的时候，如果给他设定一个休假的设计，结果就会导致这个人离开这项工作，虽然这是他喜欢并出色胜任的工作。有些时候，这样的错误非常普遍，很多人都是不断地鼓励大家拼命地做事情，但是如果一味让他拼命做工作，最后他会疲劳，哪怕他非常热爱这项工作，他也会离开的，这种疲劳已经不是激励可以解决的，应该做出调整。
第二，角色不清，任务冲突。工作的分工对于每一个人来说是至关重要的，没有明确的分工，人们就无法体现出自己的工作成效，也无法发挥作用，所以对于每一个人来说，清晰的职责和分工，是他们获得工作绩效的前提。然而，我们也常常发现，无法获得清晰分工的现象同样存在，甚至角色不清，他们并不知道直接汇报线路是什么，也不清楚什么样的工作标准可以参照，更加不知道应该倾听哪些人的意见，以及如何取得肯定和认可。他们承担着多种任务、多种角色，甚至很多任务和角色之间是冲突的。在这种情况下，无论使用何种激励措施，都无法获得工作绩效。
第三，不公平的待遇。当人们觉得被不公平对待的时候，任何激励的措施都是没有效的。公平对于每一个员工来说都是非常重要的，因为在人们的心目中，只有公平存在，所有的考核和奖励才会真正有效，如果公平本身已经不存在了，那么考核和奖励只是形式上的，而不是真正意义上的。因此，只要人们觉得不公平，激励就不会有效果。
综上所述，只要不满来自于疲惫、角色不清、冲突的任务和不公平的待遇，就不要从激励角度再去努力，因为不管再怎么花钱，再怎么承诺都是没有用的。可能人们会暂时接受管理者所做出的激励安排，但是，这并没有解决根本的问题。所以在以上三种情况下，我建议不要再动用激励的措施，而是切实地改变人们所处的工作状态，合理的工作量设计、清晰的职责、明确的任务以及公平的待遇，只有切实解决这些问题，人们才会安心工作，在此基础上，增加激励的措施，就会获得高的工作绩效。
不公平是绝对的
我们知道公平本身就是最好的激励，在公平的环境中，人们会产生高的工作绩效，所以如果说需求理论还不能直接产生绩效的话，那么公平理论就很好地解决了这个问题，获得公平待遇就会直接产生绩效。
在公平理论（公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）在《工人关