不能让决策执行到位，而且是否可以坚持到获得决策结果。所以有人常常讲，经理人其实最后是意志力的比拼，并不是对错的比拼。就是谁能挺到最后，谁能活到最后，大概谁就是对的。
所以，今天我来讲解决策，重点是在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。
我们来看看图6…2。
图6…2看起来很简单，但恰恰是暴露大部分决策没有最后落实的主要原因。由图6…2就可以看到问题：从步骤1“识别问题”开始，到步骤6“选择方案”，这个过程是决策过程。决策本身就是选择（步骤6），但是如果我们把决策落地执行的话，就要解决问题，而不是做出选择。也就是说，决策是要解决问题而不是简单做出选择，如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验。
图6…2 选择决策和解决问题的区别
这张图说的意思是什么呢？如果要获得决策结果，就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策，也许他们没有决策的选择权，但是必须在决策的全过程中。只有这样，决策才会获得落实，也才会获得结果。也就是说，如果我们确保决策是可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策，从步骤1“识别问题”开始就要参与。我们绝大部分犯错误的地方，就是做出决策选择的是一组人，执行决策的是另外一组人，因此决策就无法获得实施，问题出在这儿。
我们看看英特尔公司的例子。1984年，外部环境的变化以及英特尔公司内部环境所遭遇的种种挫折使得DRAM这一产品面临着巨大的危机，英特尔公司发现他们很难对外部环境的变化做出有效的回应。1984年11月，英特尔公司的管理层清楚地预见到公司应该依靠生产微处理器来实现其未来的发展，因此决定退出DRAM这一产品。对于英特尔公司来说，做出这一决定是非常艰难的，因为DRAM是公司15年前发明的具有绝对竞争力的产品，即便是在1984年，这个产品依然是公司的技术驱动器。但是，当公司发现该产品将要无法回应市场变化的时候，毅然决然放弃，并将这一市场让给为数不多的日本企业和美国的竞争者。在接下来的10个月时间里，大量的中层经理人员参与制定并实施退市的决定引发的一系列决策，包括在保持客户对公司信任的同时，重新部署公司资源（包括技术、工艺和制造能力）。
安迪·格鲁夫在英特尔公司的内部分析会上将DRAM描述成英特尔公司的一个完全成功的产品，他认为DRAM业务支撑了英特尔公司十多年，为公司开发了很多资源，在最需要的时候可以在英特尔公司内重新进行资源配置。更重要的是，DRAM是英特尔公司在正确的时间选择的退出产品。正是这个选择，让英特尔公司明确了和变化市场的关系，也学会了如何创新地整合外部资源。英特尔公司的例子说明决策需要执行的人全员参与，这样决策才会获得成功。
这是决策的第一个重点，即做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。杰克·韦尔奇在带领GE高速成长的时候，很大一部分的增长是通过购并方式获得的，GE也是购并成功率最高的企业之一，而其成功的关键因素是：找到实施购并的经理人，并让这个经理人从了解情况开始就参与购并的全过程。因此，做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。
相反，我们几乎没有判断这件事谁去做，而是先把决策确定下来，再考虑谁去做合适。这个决策一旦下来之后，安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策，来消化这个决策，更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行，一旦实施地不理想，就开始更换执行的人，或者更换决策。这恰恰就是决策不到位的主要原因，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来，其决策本身就是要解决问题。
重大决策必须是理性决策
从管理的决策角度来说，决策分为两大类，一类叫做日常决策，一类叫做重大决策。每一个管理者，都会面对日常决策和重大决策的挑战。
管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事。所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。什么是自然科学的思维方式，什么是社会科学的思维方式，我用比喻来做个简单的说明，自然科学的方式就是数学的方式，微积分和极限，不断的细分或者趋近事实。正是这样，自然科学思维方式可以用实验不断接近真理的方式来获得对于事物的判断，也正是这种实验的特征，可以允许不断地犯错误，不断地实验和调整，最后获得成功就是成功，之前的错误可一笔勾销。
而社会科学的思维方式又是另外一种特征，社会科学的思维方式就是文学、史学、哲学的思维方式。社会科学的思维方式所具有的特点，使得我们无法用实验的方式来认识事物，不能犯错误，一次错就无法挽回，和自然科学的思维方式刚好相反。管理科学具备了自然科学和社会科学的两种特征，因此进行管理决策的时候，我们不能简单依据数据，也就是科学的方式来判断，也不能够简单地凭借经验来做判断，对于重大的决策，我们必须考量诸多的条件和因素，才能够做出决策，而这个过程我们称之为理性决策的过程，我们必须力保所做出的选择不能偏差太大。
也正是由此，我非常希望管理者既要有自然科学思维方式的训练，也应该具有文史哲的素养和思维习惯，这些训练如果都具备的话，对很多东西的判断和处理就简单一些。
当要做一项新制度和新安排的时候，要先在局部试点，不要全面铺开，因为管理决策不能够犯错误，所以先要实验，获得成功的经验，之后再全面实施。请记住管理上任何新的变化，都不要全面展开，因为那样风险太大，也违背了管理学科的特性。
我非常欣赏小平先生的“经济特区”建设的策略，正是四个经济特区的成功，我们才在全国范围展开了30年改革开放的进程并获得了世人瞩目的成就，如果没有四个经济特区的建设经验的摸索，改革开放的决策也许无法取得今天的成效。
我们要有科学的态度，实际上要有两个态度，一个是要有自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话，还有一个叫社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效，所以重大决策一定要理性决策。
理性决策怎么做？其实也很简单，就是训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。
步骤1：识别问题
在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。
在这一点上我们很多人就没有理性决策的习惯。我举个例子，很多企业的每一年目标都比前一年有增长的设计。比如一家企业2008年完成9亿元销售额，希望2009年增长30％，达成12亿元的目标。如果这个目标确定，我们就要确定如何实现。大部分人在做完12亿元目标的决策之后，他就开始分析怎么样可以实现这12个亿。问题就出在这里了，理性决策不是识别12个亿的问题，而是分析增长的30％如何实现。做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。
所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家，但是我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。第三个局限性就是，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。
所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。
TCL购并汤姆逊的时候，TCL公司也做过很多咨询，几家专业的咨询公司给TCL公司做了报告，同样它也请教了行业内外的很多专家，一部分认同购并，一部分不认同。最后TCL公司根据自己的国际化的理想，决定购并汤姆逊。今天这个购并案给TCL公司带来的重创还在恢复中，如果回过头来看，应该是决策非理性，没有识别判断购并汤姆逊的理想和TCL公司现实之间的差距是什么，有没有限制，还要哪些资源等这些问题，比如说人力资源的问题、法国市场的消费者习惯的问题等限制，这些限制的资源没有识别，结果可想而知。
步骤2：确定标准
理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关。
我们必须清楚地知道什么因素和决策相关，这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量。当一些和决策相关的因素无法观察和测量的时候，决策常常会遇到阻力，甚至决策无法得到实现并带来极大的损失，所以理性决策的第二步是非常重要的。
大亚湾核电站项目确定建设之后，在香港引起