向永乐支付4。09亿港元现金，至此，国美为收购永乐付出的“总代价”为52。68亿港元。和黄光裕一贯的资本作风一样，国美在此次加一种付出的现金只占很小的一部分，占总价上网7。8％。黄光裕将持有合并后的新公司51％的股份，原永乐董事长陈晓透过合并公司和管理层持有12。5％的股份，摩根斯坦利持有约24％，黄光裕对新的公司具有绝对控制权。
至2006年10月17日，国美已就224589856股永乐股份接获收购建议的有效接纳，占永乐已发行股本约95。3％。由于本次收购为无条件收购，国美可根据法律强制收购未根据收购建议收购的永乐股份，在完成强制收购后，永乐将成为国美的全资子公司，并将根据香港上市规则于2007年1月31日撤销在联交所的上市地位。
收购时间表：
7月16日，为期两周的国美半年经营会在北京海淀稻香湖景酒店低调结束。期间，黄光裕和陈晓秘密签署并购初步协议。
7月17日，中国永乐在香港停牌，国美收购永乐案浮出水面。
7月18日上午，国美电器在香港停牌并发布公告，称将“自愿，友好”并购永乐。市场随即流传国美将以“1股换永乐3股”的换股方式收购永乐。下午，时间戏剧性逆转：陈晓召开永乐高管会议，声称反对并购并打响“永乐保卫战“。
7月19日，国美提高报价重新与永乐接触。而香港联交所紧急调查国美、永乐并购案中的泄密情况。
7月20日，并购案推进紧要关头，内地上市公司“中关村”突然停牌，知情人士透露黄光裕已成功逼退段永基，将成为第一大股东。
7月21号，黄光裕与陈晓重新达成“换股现金”协议。两巨头秘赴南京会晤苏宁董事长张近东，达成谅解。
7月22日下午，苏宁电器借庆祝“上市两周年”之机在上海召开全国视频会，苏宁总裁孙为民宣布总部将搬迁到上海。
7月23下午，国美内部高层会议提前通报收购永乐成功，国美战略发展中心总经理王俊洲要求未来两大企业员工要“团结”同日大中传出消息，称与永乐合作已搁置。国美电器新闻发言人下午飞赴香港筹备联合新闻发布会。
7月24日，国美、永乐决定次日召开全国发布会。黄光裕和陈晓坐镇北京揭开并购迷雾。
7月25日下午，香港股市闭市后，黄光裕和陈晓召开联合发布会，透露具体收购方案。会后，两巨头又召开国美、永乐全国中层以上员工视频会。国美并购永乐案大白于家电业。
二、行业背景
1、中国家电产业存在着很突出的大而不强的现象，产业整体利润水平较低，虽然出口量大，但企业自主品牌比重小，走的是中低端路线。由于缺乏核心竞争技术，没有实力和合资品牌及国际家电品牌抗衡，许多家电品牌甚至出现亏损。
2、我国家电流通渠道正从原有的经销商零售模式逐渐向家电连锁发展。与外资家电连锁企业相比；我国的家电连锁业企业呈现出规模小、产业集中度低、行业整体竞争力弱的特点。
3、根据我国进入wto的规定，2004年12月11日中国全开放零售业市场，外资家电连锁企业开始进入中国市场；给中国的家电零售业带来了巨大挑战。因此；进行资源整合；发挥规模经济作用成为我国家电零售业发展的当务之急。
4、全球最大的电器零售商美国百思买（bestbuy）进入中国市场，它的进入将给中国家电连锁行业带来的激烈竞争，将最终导致家电连锁行业的重新洗牌，一场轰轰烈烈的争霸战即将在家电连锁寡头之间展开……
三、并购双方介绍
并购方——国美电器
国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，位居全球商业连锁22位，是中国最大的电器及消费电子产品零售连锁企业，以及国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
被并购方——永乐电器
永乐电器销售有限公司创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。销售产品多达数万种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。
国美与永乐的对比分析
企业名称
对比项目国美永乐
门店570余家180余家
市值145。59亿港币47。87亿港币
股权结构黄光裕持股75。67％公司51。66％
ail公司持股20。7％
陈晓个人持股约占13。8％
品牌价值￥301。25亿￥14。12亿
05年销售额￥498亿￥151亿
四、并购分析
并购动因………国美电器
1）增强核心能力
并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。
2）获得协同效应和规模效应
国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
3）实现业务的增长
国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面；这样新国美永乐的业务量必将增加。
4）进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额
上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。
5）扩大企业的经营规模，实现强强联合
随着家电零售连锁业向外资全面开放，国外的家电连锁企业开始进入中国，给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战，国内企业可以通过扩大规模和强强联合应对挑战。
并购动因………永乐电器
1）对赌协议
永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观，永乐赢利能力面临着压力，正是永乐“急于出手”的重要原因。
2）永乐自身原因
永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是3大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的，它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因，上海以外的地方综合起来是亏损的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨的。
并购类型
※按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购
※按并购的出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购
※按并购双方是否直接进行并购活动划分，国美并购永乐属于协议收购
※按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，国美并购永乐属于友好收购
※按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购
并购过程及股权分布
并购前：
并购时：
并购后：并购后的整合：
国美并购永乐的整合主要从两方面考虑：
※人力资源的整合
由于国美与永乐在经营业务上的趋同性，加之是曾经的竞争对手，并购之后两家公司的门店如何整合、人事如何安排就是让新国美头痛的问题，处理不好会造成人才出走、业务流失、优势丧失。这次永乐部分店长集体出走投奔苏宁就是一个明显的征兆或者示范效应。如果国美下一步在人力资源特别是高管的安排方面不尽人意，这种人才出走之痛还会发生，甚至演绎成一股妨碍企业发展的逆流。因为这些店长投奔到苏宁，对于国美总是不利的事。
※门店的整合
对于门店整合问题，新国美决定采用三大品牌国美、永乐、鹏润电器共同运作。而且新国美将采取有利于促进厂家发展的措施，改善厂商关系，减少厂商成本无谓投入，是解决厂商关系的核心所在。
五、并购绩效分析
1）评价并购效应的标准是股东财富。大部分并购总是能为目标企业股东带来正效应。而并购企业股东却并不总能从中获得好处。国美并购永乐总体绩效分析如下：
※经营协同效应
国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模，组成一个人型企业集团，提高市场份额，使各项资源得到更为有效的利用，增强专业效应，降低营销成本和采购成本，集中足够的经营进行研发，提高