从文化界到商界，杨澜获得过的荣誉不少──中国第一届主持人金话筒奖、泛亚地区20位社会与文化领袖之一等等。有人说，杨澜是这个转型时代的一个符号，是一个“大智慧”的“小女人”，是职业女性的完美典范。
杨澜说：“在各种角色不断转换过程中，我就是想看看自己到底能飞多高。做好主持人，就想做好制片人，做好制片人，就想做传媒公司。这还不够，还想做一个好母亲、好太太、好媳妇、好女儿。当这些都加在自己身上的时候，身心会不堪重负。
不但我个人如此，这也是这一代都市女性的困惑。
我还很需要自由。当初在中央电视台做主持，是不能掌握自己命运的，连节目最后呈现出来的形态也没有把握。那时候就一心一意想做制片人，一心一意想做一个完整的电视人，从策划到制作，都能体现自己的想法。再后来就想在更大的层面上，完成这种创作。可能就是心里有想法，需要表达，想比较多地把握和控制自己表达的权利和能力吧。心里是有这样一条线的，也吃了一些苦头，也会被别人嘲笑，都是需要付出代价的。原来的环境对我有很大的约束，但也对我有一定的保护作用。”
由于外界的影响，杨澜的职业期望快速发生变化。但是，对于自己能否驾驭这些变化，其实她并不清楚；也没有准备好。
杨澜说：“2000年创办阳光卫视是我一生中最大的挫折。其实这个问题特别能说明我先生为何说我是个很固执的人。我自己很喜欢纪录片，电视虽是快餐文化，但在纪录人类文化和人类心灵的历程方面，应该有它的功用。当时就是真心喜欢纪录片，开始做阳光卫视。
在先生的帮助下，融得了第一笔两个亿的启动资金。当时非常有信心，阳光卫视：华语历史人文纪录片主题频道，整个大中华区第一家。现在想起来，真是个理想化的头脑，结果一下子撞到现实的硬墙板上。我想要是别人会赶紧转型做别的，但我是那种死不回头的人，别人已经劝不动我了。
做到第3年的时候，已经很难再融资了。其实那时候，我们真是应该转型了。可是我总觉得再坚持坚持就有希望。今天想起来，我还是很感谢我的先生。在遇到很多困难的情况下，我先生还是支持我，我们俩又自己投资了一大笔资金，继续这件事。直到后来知道，这个商业模型是很难成立的。”
自我期望和市场期望不匹配。本书在反复强调一个观点：我有多大的能力不重要，重要的是谁承认。这个“谁”指的就是市场、客户、老板。
杨澜说：“2003年出售阳光卫视，是个很痛苦的决定，这种痛苦是双层的吧，一层是觉得愧对那些一开始投资这个项目的人。这种心理压力一直没有减轻过。另一方面，其实也是一个自我的否定。其实你尽管满怀热情，但这路没有走通，也有一种灰心的感觉，觉得过高估计了自己的能力，而且有时候用价值的判断标准代替了冷静的商业思考。
有人说，战士和商人不同，战士坚守阵地，直到流尽最后一滴血，而商人就像置身于一个舞厅，随时要想到出口在哪里。而我在商场就像战士一样坚持着。”
职业角色变了，职业期望必须适应环境而发生变化。
明星人物与边缘分子换了角色，我该怎么办
三年前我招聘了两个员工，他们其中一个是我部门当年的明星员工，但是今年由于某些原因碰了壁，绩效考核结果出来以后成了“边缘分子”；而另一个则由当年懵懵懂懂濒临解聘危险的“边缘分子”成了今天的明星员工。曾经的明星虽然是现今的“边缘分子”，但是由于以往的成绩，公司上下对他印象还好，所以，尽管他给其他员工带来很多负面的影响，但是我不知道怎样劝解他，因为说什么也没有用；而现今的明星情况更糟，可能是最近的光环太多，他的野心膨胀，到了失控的地步。你遇到过这样的情况吗？怎么解决问题的？用抚慰还是用恐吓？
明确地和曾经的“明星”谈，你现在对他已经很不满意了，如果他不想被开掉，就必须调整自己的状态，重新达到你的期望。否则，可以好说好散。注意，如果开人家，请不要吝啬补偿。职场是生意场，大家要做讲规则的生意人。
而对于当前有点“狂妄”的明星员工，也告诉他，他的期望值的变化和你对他的期望值开始不协调了，并且你还不打算调整你的期望值。所以，请他思考一下。
当然，如果你调整了对他的期望值，另当别论。
重要的是，你要随时保持“蓄水池”，不要有什么“不可替代”的人。
我现在被边缘化了，成为咸鱼，怎么办
成为咸鱼，不一定是坏事。
好容易从巅峰下来，可以冷眼旁观，甚至静观待变。
可进可退，应付自如。
关键是，不能再往下了。你是否已经做好了再次启动或者挪动的准备呢？
跳槽、转行的最佳理由：真正更好的机会
我研究过很多跳槽案例，发现，绝大多数跳槽是错的。因为对现在的老板不满意，因为对现在的环境不满意，因为对现在的岗位、职位、业务、客户……不满意，可是，跳槽之后呢，未必就比现在的投入回报更划算。很多经理人冲冠一怒，拂袖而去，自己单干，可绝大多数没有超过老东家，这样的跳槽，不一定是最佳选择。
在美国华尔街的投资银行圈，每年圣诞节发了大红包之后，也是跳槽成风，和咱们的春节后跳槽热很类似。美国人比咱们更讲实际，如果是个优秀的业务人员想跳槽，经理很可能马上提出给加薪或者增加奖金等等条件，不过，他们那里流行一种现象，如果你说“我有一个更好的机会”，经理一般就不会再劝了。
想跳槽，或者去创业，这些都不是问题。惟一的问题是：你确定那是个真正的、更好的机会吗？请分析如下因素：
1我现有资源是否可以转化到新的工作并且发挥不止当前的效力？
2我已有的经验、知识是否可以继续使用，甚至发挥更有价值的作用？
3我的角色是否能够平滑过渡？
4新工作是否可以补充我的职业发展价值链的缺失，令我更具影响力？
5我的精力是否适应？
6我即将得到的不是短命高薪吧。
7新的岗位是一个山峰的顶端，还是一个新的高原？意思是：在新的岗位层次上，再跳槽是否容易。
如果对以上问题的答案都令你信心满腹，那不跳才是傻子哩！千万不要考虑你和老板的什么面子、情谊，职场生意人其实都不讲这些的。现在和你讲情谊的老板，明天你人老珠黄时，一样会开掉你的。赶紧把自己的价值最大化，才是理性行为。
没有“曾经”！
猎狗、猎人、兔子
说明：这个故事的不同版本在网上流传甚广，其实，原创者名叫蔡巍，是我的一位好朋友，在深圳做企业管理顾问，相当的棒。
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”
一、期望
兔子跑的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样是跑，他们的积极性当然不会一样。是不是可以说，跑只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果。
二、动力——调整期望
猎人想，猎狗说得对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有得吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？
猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力越来越小。
猎人调整猎狗的期望，起到的作用是：猎狗的期望经过推动之后，开始自主增长。
三、长期的“骨头”
猎人经过思考后，决定不将骨头的数量与是否抓到兔子挂钩，而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您——主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
猎人是精明的，他懂得如何让猎狗发挥最大的能量，不断地调节猎狗的士气。故事虽然简单，给我们的启示却是很多的。我们的企业、人力资源工作者在工作中怎样调动员工的积极性而达到企业的目的，通过什么样的过程，营造什么样的氛围，让有能力的人发挥最大能力。这实际上就是人力资源的工作目标——创造一种发挥“人力资源”最大能力、获得最大价值的工作管理机制。
四、未完的故事
猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力�