就。就像代托纳5 0 0汽车赛（Daytona 500），在竞争中取胜的主要变量不是赛
车，而是赛车手和他的团队成员。并不是说赛车不重要，而是说它只处于次重要
地位。
一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。伯利恒
钢铁公司所处的困境与微型碾磨钢铁生产技术关系不大，但与公司长年敌对的劳
资关系有很大关系，因为这导致了公司落后而低效的管理。伯利恒公司早在纳科
尔公司和其他小型工厂占有很大的市场份额之前，就已经开始走向了长期滑坡。
实际上，当1 9 8 6年纳科尔公司在薄板层铸造技术上取得突破时，伯利恒公司
的市场价值就已经下跌了8 0％。这不是说技术与伯利恒公司的衰落并无关系，
事实上技术确实起了作用，并且最终起了很重要的作用。但是在这里技术起到的
是加速伯利恒灭亡的作用，而不是它灭亡的原因。同样的道理—技术是加速器，
而不是原因—只是在这组对比的案例中，技术起了相反的作用。
诚然，我们在比较这些公司时，并没有发现哪一家公司的灭亡是由水中突然
钻出的技术鱼雷造成的。R·J·雷诺烟草公司失去世界第一大烟草公司的地位并
不是技术造成的，而是公司的管理混乱和多样化经营缺少计划性造成的，接着它
又牺牲公司的利益继续无节制的出资购买。A & P由全美第二大公司衰落为失去
竞争力的公司，并不是因为它的扫描技术落后于克罗格公司，而是它不能面对百
货商店需要改革这一严酷事实造成的。
我们通过调查得出的结果，并不能说明技术变革是一些曾经卓越的公司（或
者是其他一贯平庸的公司）走向衰落的主要原因。当然技术很重要—你不可能处
于落后的状态，还期望成为卓越的公司。但是，技术本身永远不是公司卓越或是
衰落的主要原因。
综观商业史，早期的技术开拓者很少有能坚持到最后取胜。例如，Vi s i C a
l c是第一个用于个人计算机电子制表的主要软件。今天Vi s i C a l c跑到哪去了
呢？你知道有谁还在使用它吗？是哪个公司最早使用这个软件的呢？不知道。甚
至连这个软件也早 已经不存在了。
Vi s i C a l c最终被Lotus 1…2…3代替，后来L o t u s又被E x c e l取代。于是
L o t u s陷入混乱，最后被I B M收购才得以保全。同样，第一批发明笔记本电
脑的公司现在已经不存在了，比如说奥斯本电脑。今天我们使用的笔记本电脑主
要是由戴尔和索尼生产的。
第二个（或是第三个、第四个）追随者往往会战胜最早的开路人，这一模式
贯穿于整个技术和经济转型的历史过程中。I B M并不是计算机业最早的开路人。
它当时远远落后于R e m i n g t o nR a n d（拥有U N I VA C，第一台取得商业成
功的大型计算机），因而人们称I B M的第一台计算机为“I B M的U N I VA C”。
波音也不是最早制造商用喷气机的公司。De Havilland开发了第一架喷气式飞机
彗星号，但是当公司的一架早期喷气机在半空中爆炸时，公司就失去了生存的基
础，那时还不到树立品牌的时候。波音在市场上的行动较慢些，它投资制造最安
全的、最可靠的喷气机，在航空业的统治地位已超过3 0年。这样的例子我还可
以列举很多。美国通用电气公司不是使用A C电子系统的首创者，西屋电气公司
才是。Palm Pilot并不是个人数码助理的开拓者，苹果公司引人注目的牛顿机才
是。美国在线不是首先开拓消费者互联网群体的公司，C o m p u s e r v e和P r o
d i g y才是。
我们可以列出很多这样的公司，起初它们都是技术的开拓者，但是最终未能
成为卓越的公司。这张名单很吸引人，但它上面列出的所有公司都强调了一个基
本事实：技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司，也不能阻止灾难的
发生。
历史反复地提醒人们注意这一教训。想想美国在越南的溃败，当时美国有世
界上最先进的作战武器。超级喷气式战斗机、武装直升机、先进的武器、计算机、
精密的通信设备和长距离的高科技边境传感器。其实，对于这种先进技术的依赖
常给人一种错觉，觉得美国刀枪不入。美国人缺少的不是技术，而是一个既简单
又连贯的作战理论，技术应该依附其上。在整个过程中，美国在各种各样无效的
军事战略上摇摆不定，从来没有占据过上风。
然而，技术落后的北越武装力量一直坚持一个既简单又连贯的作战观念：游
击消耗战，目的是有系统地瓦解美国国内公众对战争的支持。北越当时使用的技
术非常落后，像AK 47式步枪（在战场上比高级的M … 1 6更可靠更容易维修），
它与简单的作战概念直接联系在一起。结果正如你所知道的那样，美国虽然有精
湛的技术，最终并未在越南取得胜利。如果你发现自己还认为只有技术才是成功
的关键，那么你就应该想想越南战争。
实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。是的，只有合理地使用
技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，
技术才会成为加速发展的根本推动力。相反，当技术没有被合理使用，只是被当
做一个简单的解决办法，也没有深刻地认识到它是如何与一个清晰连贯的概念联
系在一起的时候，技术就是你加速灭亡的工具。
技术和对落后的恐惧
我们的研究小组曾经激烈地争论过，在本章讨论这个话题是否有意义。“应
当有一章专门讨论技术问题。”斯科特·琼斯说：“这个时期，我们在商学院里被
拼命地灌输有关技术重要性的思想。倘若我们对此不加以讨论的话，这本书将留
下一个很大的漏洞。”
布赖恩·拉森表示反对：“但是在我看来，我们对技术的发现只是从训练有
素的行为中引出的一个特例，它应该出现在前一章中。训练有素的行为指的是保
持在三环内的活动，这就是我们有关技术发现的精髓。”
“没错，但这是一个非常特殊的事例，”斯科特·希德伯格指出：“每一个最
早使用技术并且远远领先于世界上其他公司的企业都变得太专注于技术。”
“但是和其他发现相比，如第5级经理人，刺猬理念，人在事先，有关技术
的发现，好像还是一个很小的话题，”安伯·杨说：“我同意布赖恩的意见：技术
确实很重要，但它只能从属于训练有素，或者说是飞轮这一大的前提。”
我们争论了整整一个夏天。接着克丽斯·琼斯以她特有的从容和谨慎的方式
提出了一个至关重要的问题：“当我们关注互联网的发展动态时，我们会想到为
什么实现跨越的公司会对技术保持一种如此稳定的态度，而许多优秀公司就像刚
孵出的小鸡一般东奔西跑，显得摇摆不定呢？”
为什么会这样呢？
克丽斯提出的问题，使我们认识到了卓越公司与优秀公司之间的本质区别，
这个区别最终使我们赞成撰写这一章。
要是你有机会坐下来阅读我们在卓越公司采访的2 000多页抄本，你就会诧
异地发现很多公司在采访中根本没有提到“竞争战略”。在面谈中，他们确实谈
到了战略，谈到了绩效，谈到了成为最好的公司，甚至还谈到了成功。但是他们
从来不使用被动的语气，从来不从反击其他公司的角度来定义他们的策略。他们
的谈话只关注他们试图去创造什么，以及在卓越的绝对标准下如何去改进。
当我们邀请乔治·哈维叙述2 0世纪8 0年代他改革皮特尼·鲍斯公司的动
机时，他说道：“我一直都想看到皮特尼·鲍斯成长为一个卓越的公司。就让我
们从这个美好的愿望出发吧。
从这里开始吧。这是一个既成的事实，不需要理由和解释。我们今天都还没
有实现这个目标。明天也不会实现。在当今这样一个日新月异的时代，我们需要
创造更多的东西才能变成一个卓越的公司。”韦恩·桑德斯总结了以金佰利…克拉
克公司为典型的企业精神：“我们从不满足。我们可能会很高兴，但不会满足。”
对于那些实现跨越的公司来说，它们并不受恐惧感所驱使。
它们不是因为担心自己不明白某种事物而受到驱策。它们不是因为担心自己
看上去像个木偶而受到激发。它们也不是因为看到别人成为最棒的公司，而自己
不能成为就感到害怕。它们不是因为担心被激烈的竞争所打垮才前进。
不，由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在
强制冲动激励的。相反，那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。
这两种公司之间的主要区别，表现在2 0世纪9 0年代末的技术泡沫时期，
碰巧那时正在作一份关于从优秀公司向卓越公司转变的问卷调查。由于处在技术
泡沫时期的历史背景之下，人们便有了一个认识优秀公司与卓越公司发挥不同作
用的理想舞台。在当时，像沃尔格林这样的卓越公司始终保持一种沉着冷静的态
度，从容地采取经过周密策划的措施推动公司向前发展；然而那些平庸的公司只
是恐惧地、疯狂地蹒跚而行。
其实，本章的核心不是谈论技术本身。无论技术如计算机、电信、机器人和
互联网，有多么了不起，技术本身并不能够引燃优秀公司向卓越公司转变的火焰。
没有哪一种技术，可以带领你达到第5等级。没有哪一种技术，可以把不合格的
人转变成合格的人才。没有一种技术，可以训练你面对严酷事实的能力，或者是
灌输给你坚定不移的信念。没有一种