人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他
们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。
*第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自
我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败。
* 第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低
调。相反，2 / 3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续
平庸。
*第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业
绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管
这些决定有多么重大，多么困难。
*第5级经理人表现出一种工人式的勤劳—比起表演的马，他们更像拉犁的
马。
*第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不
佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官
们则相反—成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。
*在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执
行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）。
*我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，
很多人都具有成为第5级经理人的潜力。
意外发现
*从公司外请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负
相关。11家实现跨越的公司中，有1 0家的首席执行官是从公司内部提拔的。对
照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多
*第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。
*在研究中，我们并未刻意寻找第5级经理人或类似的东西，但是数据却势
不可挡，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。
1。4 先人后事
“有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。”
—肯·凯西
在这个研究项目开始之前，我们以为会有这样的发现：将一个公司从优秀推
向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的
人，再朝这个新的方向前进。
我们发现有时情况恰恰相反。
那些主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是，他们首先
让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。用他们的经典
话语来说：“看，我真的不清楚应将这辆汽车驶向何处。但是有一点毋庸置疑：
如果我们有合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，然后我们就可
以确定如何将它开向某个卓越之地。”
这些领导人明白三个简单的道理。首先，如果你是从“选人”而不是“做事”
开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去
向，那车子已开出1 0英里了，你却需要改变方向，此时你将何去何从呢？这下
你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话，情况就不同了，改变
方向要容易得多：“嘿，我上车是因为某某人也在车上；如果我们需要改变方向
以寻求更大的成功，最好是请跟着我。”第二，如果你有合适的人在车上的话，
那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的；
他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩
的一部分。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无
关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，
那也无济于事。
以富国银行为例。从1 9 8 3年起，公司开始了长达1 5年的出色经营，不过
实现这个转变的基础却要追溯到7 0年代的早期，当时任首席执行官的迪克·库
利开始组建一支业内最为出色的管理队伍之一（据投资家沃伦·巴菲特称，是最
好的队伍）。库利早就预见到，在取消管制后，整个银行界最终会经历一番天翻
地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。
因此，他和董事局主席厄尼·阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策，
而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。不论在何时何地发现了杰出
人才，他们就聘用他们，往往是并没有具体的工作在脑海中。他指出：“这就是
你构建未来的方式。如果我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却
可以。而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”
库利果然具有先见之明。没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧
变。事实证明，当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候，
银行界的股票普遍低于大盘5 9个百分点，而富国银行的股票上涨速度为大盘的
3倍。
1 9 8 3年，当卡尔·赖卡特担任首席执行官时，他把银行的所有成就都归功
于他身边的人，而他们中的大部分都是原来库利的旧部下。当他列出在库利和他
担任首席执行官期间加盟公司的人员名单时，我们都大吃一惊。几乎每一个人都
已成为一家大公司的首席执行官。比尔·阿尔丁杰成为家庭财务公司的首席执行
官，杰克·格朗德霍弗是美国银行B a n c o r p的首席执行官，弗兰克·纽曼是
美国信孚银行的首席执行官，理查德·罗森堡是美洲银行的首席执行官，鲍勃·乔
斯是西太平洋银行（澳大利亚一家规模极大的银行）的首席执行官，后来又成为
斯坦福大学商学院的院长。阿吉·米勒作为富国银行董事会的核心人物长达1 7
年之久。他告诉我们，这个队伍使我具备了时代弄潮儿的品质，使得我在2 0世
纪4 0年代末得以进入福特公司（后来又成为该公司的总裁）。富国银行的办法
其实很简单：你得到合适的人才，并把他们塑造成最好的经理人，然后你就必须
接受这样一个事实，他们中的一些人会成为其他公司的C E O。
美洲银行走的是另外一条路线。当迪克·库利正在系统地招聘他所能找到的
人才时，据《解冻银行》（B reaking the Bank一书所说，美洲银行遵循的是“弱
将强兵”模式。如果在重要位置上安排了能干的将军，那么他的竞争对手就会离
开；但若是挑选一个能力一般的将军，那么他周围的校尉们很可能就会留下来。
正是这种经营模式，使得美洲银行形成了完全不同于富国银行的环境。富国
银行的职员地位平等，所以为了寻找最佳答案，往往会争得不可开交时，美洲银
行的“无能将军们”却只会呆在那里坐等上级指示。萨姆·阿马科斯特这样描述
他们公司的这种管理气候：“一开始的时候，公司的几次例行管理人员会议就使
我感到很不舒服。我不能与他们冲突，甚至不能发表任何见解。他们都只会坐在
那里望着天，看着风会往哪边吹（他们都是些‘坐井观天’的家伙）。”
一位退休的美洲银行前首席执行官，把7 0年代的高层经理们全都形容为“木
头人”，他们被训练得只知道对上级惟命是听。后来，由于8 0年代中期，银行
亏损达到1 0亿美元，美洲银行不得不聘用一批能干的人才力挽狂澜。但是到哪
儿去找这些人呢？惟有富国银行。事实上，美洲银行一下子用了那么多的原先富
国银行的主管，以至于内部人私下都称公司为“美洲富国”，至此美洲银行才稍
有起色，但已是杯水车薪，为时已晚从1 9 7 3年到1 9 9 8年，富国银行实现巨
大飞跃时，美洲银行的股票收益率都跟不上普通市场的步伐。请见图3 。 1。
也许你会说：“这只不过是好的管理—拥有一批合适的人才在身边的主意而
已。这没有什么新奇之处。”一方面我们必须承认，“好的管理”一说确实是老话
重提。在这里，有两点使得这些实现跨越的公司显得与众不同。
说得更明白些，本章的主旨不是关于如何构建合适的管理队伍。就这点而言，
毫无新意。重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车
上（不合适的人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关。
“首先是人选”是个“知易行难”的问题，想要做好更是难上加难。要重视
人事决定，往往是说起来容易做起来难。很少有人有大卫·麦克斯韦那么好的克
制力，在没有得到合适的人才之前，就绝口不提公司发展问题。要知道，当时公
司每个营业日的损失是1 0 0万美元，要还的债务更是有5 6 0亿美元之巨。麦克
斯韦在联邦国民抵押协会最为困难的时期担任C E O，董事们都迫切想知道他有
什么高招，可以救公司于水深火热之中。面对强大的压力，以及要求采取措施，
赶快运作起来的呼声欲高，麦克斯韦还是首先把精力放在组建一支高水准的领导
队伍上。他的第一举措是与所有的中层管理者谈心，他让他们坐下，并推心
置腹道：“瞧，这将是一个非常严峻的挑战。我希望你们可以认真考虑一下，将
面临的工作要求有多高。如果你确定自己不喜欢这个样子，这没有什么。没有人
会恨你。”
麦克斯韦明确传达了自己的意思，只有愿意全力以赴的优秀球员才会有一席
之地。如果能力有限，无法胜任，最好是及早走人，而且是越快越好。一位新近
跳槽到公司的主管找到麦克斯韦，表达了自己的想法：“我仔细考虑了你那番谈
话，我觉得我不适�