与这些职能相适应，在财务中心设立了包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算管理（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构，它们之间相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对子公司会计核算工作的规范工作。
策划成功事业 第3章 三资本创造财富（2）
2。二级财务管理机构……子公司财务部
子公司财务部重点是对子公司的生产经营活动进行监督、控制和评价，并及时准确地向集团公司和所属子公司的经营管理者提供具体的财务信息。在职能设置上，摒弃一般企业重会计核算、轻财务管理的思想，要求主要企业一定要财务与会计分开，以发挥财务管理在企业管理中的核心作用，做到〃算为管用，管算结合〃。
3。三级财务管理机构……车间部室财务管理部门
各车间部室财务管理部门主要为开展目标成本管理服务。因此，抓好成本核算的基础工作，准确核算产品的成本，向各子公司财务部门提供产品的成本信息，促使目标成本的实现是其主要职能。
为确保财务管理工作能在市场观念、效益观念、风险观念和法制观念作用下有序开展和运行，海信集团制订和完善了《财务预算管理办法》、《财务负责人管理办法》、《财务信息管理办法》、《资产管理办法》、《担保管理办法》、《经营指标考核办法》、《产成品管理办法》、《应收帐款管理办法》、《资金收支管理办法》、忡长期借款管理办法》、《流动资金管理办法》、《资产盘点管理办法》、《比价采购管理办法》、《销售回款管理办法》、《财务分析管理标准》、《税收工作管理标准》等一系列规章制度。
尤其值得一提的是，海信集团十分重视财务信息在这三级机构中的联结和纽带作用。专门制订了《财务信息管理办法》，规定了各级财务机构应在什么时间、由什么人、以什么形式、什么传递渠道、传递什么内容并承担什么责任来做好财务信息工作，以保证财务信息及时、准确、合理、有序的流动。
为强化对子公司财务管理的控制力度，集团采取了三项措施：
其一，由集团公司财务中心派驻子公司财务总监和财务负责人；
其二，优化财务人员的结构，以优厚的待遇从社会和高等院校招聘了大量理论和实践水平均较高的高素质人才，使财务人员的工作作风得到了根本『性』的转变，强化了集团公司对子公司的财务控制力度；
其三，做好财务人员的继续培训工作。不仅依靠社会力量，如高等院校来做财务人员的培训工作，也依靠集团自身的力量，组织部分财务人员做兼职教师，对其他财务人员进行培训。
运用资本杠杆，撬动更大资产
企业的财务管理战略和财务管理重点依托于企业的管理体制。海信集团自成立之日起，就是一个产权关系十分明确的控股型的企业集团或资产经营公司。集团公司作为一个投资者，其财务管理的目标是追求资产的保值增值。因此，海信的财务管理战略和财务管理重点就是服从于集团的资本运营或资产重组。即：要通过财务管理，实现对集团内资产的有效运作；或利用海信的优质资产重组社会处于闲置状态的优质资产，以充分发挥海信集团资产的效能。
周厚健强调：〃要用资本家的眼光看待企业的资产〃。他认为，企业仅靠产品经营，很难出现裂变式发展。几年来，海信严格遵守有关法律法规，大胆而灵活地进行探索从运营本企业的有限资产扩展至社会上丰富的存量资产，集团先后通过资本运营的方式兼并或重组了十几家企业，通过输出品牌、技术、管理、企业文化，用3亿元的资产盘活了近30亿元的资产。
当然，资本运营也有风险，如果所调控的资产不能盘活，这样的资产越多，企业负担就会越重，甚至可能导致垮台。周厚健说，海信从年产20万台电视机的生产能力迅速发展到400万台的同时，能够有效地规避资产运营风险，在种种原因中，关键的一点是资产运营思路基本正确，保证了投入的资金基本都是流动资金，增加的都是有效资产。
那么有效资产从哪里来，或者说怎样才能规避资产运营风险？海信在实践中探索出的成功做法很多：
1。投资控股
以并购淄博电视机厂为例，该厂原是电子部彩电生产定点企业，由于种种原因濒临破产。海信投资现金1500万元，并以产品技术与制造工艺作为无形资产折价一并投入，占公司引％的股份。淄博厂则以厂房设备等投资占49％的股份，共同组建淄博海信电子有限公司。
新公司不承担淄博厂的任何债务，并与海信保持明确的利益边界。合资后，淄博海信当年利润达到800万元，占淄博电子行业的60％，成为首家赢利大户。海信以这种方式通过有选择的合资，在淄博、贵州、辽宁先后建立了三个彩电基地，净增单班90万台彩电生产能力。
2。债转股
海信通过把临沂电讯四厂和山东肥城电视机厂拖欠海信的债务转变成股权，投入技术、管理、品牌、设备等无形和有形资产，与这两个企业的厂房、生产设备等存量资产合资，先后建成临沂海信和肥城海信两个年产25万台电视机的出口生产基地，使两个陷入困境的企业重新焕发了生机，也使原来海信在这两个企业的几乎没有希望收回的债务变成了有效资产。
3。股份制改造
海信通过进入资本市场为发展高科技产业源源不断地筹集流动资金。1997年，海信集团通过将其下属的电视事业部进行资产剥离，在上海证券交易所上市，募集资金4。2亿元。2000年，海信又扩股增容，募集资金2。26亿元。
2001年，海信集团首次把资本运营的触角伸到了国际市场，投资400万美元成功收购了韩国大宇南非工厂。此次成功收购，使海信在南非具有了年产20万台彩电、黑白电视机，5万台vcd、dvd及1万套hi…fi家庭音响的生产能力，成为中国在南非当地最大的彩电生产基地。海信集团收购韩国大宇南非工厂有两个原因，第一是海信自1993年进入南非市场后，经过7年多的市场开拓，已经成为与世界著名企业索尼、松下齐名的畅销产品，海信想借此有利因素进行二次创建，扩大自己的市场份额；第二，韩国大宇公司在遭受1997年东南亚经济危机沉重打击之后，其电视业务迅速萎缩，1997年、1998年严重亏损，正在选择二期扩建地的海信发现韩国大宇的工厂厂房面积、内部设备都非常合适，于是经过几轮洽谈，最终以400万美元收购了总面积达2万多平方米的韩国大宇工厂，与世界著名企业松下、西门子、摩托罗拉同在南非惟一的高科技园区发展、比拼。
有观点认为，海信之所以选择在海外发展，是由于国内竞争激烈，海信很难与同类企业展开竞争、扩大市场占有率。海信集团副总裁程开训对此有不同观点，他认为，中国的彩电企业走全球化道路是个趋势，与国外企业相比，存在着两大优势：第一是在掌握彩电的核心技术能力之后，进行了二次开发，以满足不同用户的需求；第二是我国的彩电成本比较低，成本优势使它的售价比其他国际名牌产品低很多，所以在南非比较受欢迎。2000年，海信在南非的彩电销售突破10万台，产品还销往纳米比亚、莫桑比克等十多个国家和地区。
海信在南非的成功收购，为中国企业在国外收购国际化公司做出了一个典范。
多管齐下，提高每一元钱的使用效率
服从于资本运营，财务管理必须首先搞好集团内资产的使用效率，为资产重组或资本运营提供依据。在提高资产使用效率上，海信集团『摸』索出很多行之有效的作法：
1。统一资金调度
海信集团成立了专门的资金结算中心，使集团资金从各子公司分散运作改为由集团公司统一调度、统贷统还。这样，不仅可以避免决策的疏漏和使用上的浪费，更主要的是可以利用各子公司资金使用上的时间差，用1个亿的资金发挥3个亿的作用。
2。盘活存量资产
对于存量资产，海信集团重在清理，控制质量，提高其运用效率。集团对资产的盘点工作特别重视。集团突破传统的盘点方式只盘点资产的数量和金额的做法，要求在对资产的盘点过程中对资产的帐龄、所处的状态等方面进行详细的盘点分析，以有利于及时采取有力措施做好资产的整合工作，对不良资产进行消化，实现集团资本的内部资本运营。
在被兼并企业的设备中，曾有一台模具注塑机，卖不出好价钱。海信以租赁方式交集团内临时需用的股份公司轮流使用，盘活了这一存量资产。
通过定期盘点，及时调整资产使用效果，集团已累计盘出现有资产效益上千万元。
3。强化增量资产管理
对预算外的增量资产的管理，海信集团有严格的管理办法进行控制。从集团产业发展政策（集团公司相关多元化，子公司高度专业化）出发，首先通过财务预算来控制。对未列入集团财务预算的，必须提出追加计划，并经集团公司预算委员会和总裁办公会通过，才允许购置。
4。努力做到零库存
鉴于彩电市场上降价现象经常发生，为了防止存货量过大造成的损失，海信集团产品的周转速度从原来的平均3个月压缩到现在的1。5个月，有的产品甚至基本做到了零库存。资金回收率达到了100％。
5。选择最佳付款时间
比如，对显像管提前3个月付款，就可以降低显像管支出3％至5％。
6。重视财务分析
良好的财务分析为海信集团的经营决策提供了可靠的依据�
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