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第56节：第五章善于把重要的事情托付给别人（8）
第四，对部属不应放任自流，要给以适当的指导。身为一个领导者，决不应该以为授出了权力就万事大吉了。他应该懂得，尽管权力授给了部属，但责任仍在自己。如果只把权力授了出去，就可以对后果不负责任，或者进行评头品足，那么部属的能力就不可能得到充分的发挥。所以，作为一个领导者，将权力授出之后，还应该对其部属进行必要的监督和指导。若是部属走偏了方向，就该着手帮其修正。如果部属遇到了难以克服的困难，就应该给予指导和帮助。只有这样，部属的信心才会更加坚定。
不事事包揽，不一竿子插到底，不越级，不错位，不揽权，管好自己的人，办好自己该办的事，这样的领导才会轻松而游刃有余。
□ 信任不等于放任
从某个方面讲，信任是领导对下属品质、能力的充分肯定，让他按照制定的原则自己行事；但是这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容，作为企业领导应当记住这一点，切忌混淆了两者的关系。因此，信任下属是必要的，但不要过了分，走上另一个极端：放任！
信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。作为领导这一点一定要明白！否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去领导者的形象。
为了让部属执行值得信赖的工作，领导者该采取什么样的方式呢？主要有：
1．切忌不管不问：指导部属工作的方针是防止这一点的关键。要部属执行内容能信赖的工作，其基本方针是指导。由于有时会墨守成规或惰性习惯，所以要经常留意部属工作的状态，反复给予必要的指导。
2．防止疏漏工作环节：要做到这一点必须严格执行对工作的指示，例如工作的截止日期、领导者所要求报告的形式与次数等，要详细无遗地指示部属完成工作的重点与应注意的事项。即使相信他会遵守领导者的指示，但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的部属出于好意，勉强执行，结果却未必会与领导者的想法百分之百吻合。因此，希望部属能遵守的指示必须要明确。只要指示能明确地表达，就可以相信对方能执行指示。
3．力戒死板教条：认真地接受报告情况，以变应变。调查一下完成工作的实际情况。但是工作的状况经常会变动，足以妨碍部属的工作效率。虽然领导相信部属一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出部属的权限，但与其让部属竭尽心力，不如领导者要凭着本身的观察，以及认真接受工作或部门状况的报告来判断，指点迷津。
4．不要静以待之：应当领导者要能掌握先机，实行与关系部门协调或支援等必要措施，及时解决出现的问题，不要静以待命。
经由上述努力，领导与下属之间才能形成良好的信任关系，才能使工作完成起来有章有法。这样的放权，才可以说是真正地信任部属。
最后，提醒诸位领导注意以下两点。其一，必须日积月累地努力建立与部属之间的信赖关系。得之不易而失之易，所以要努力维持信赖关系。其二，信任部属与放任是两回事。不可怠于工作管理的努力。
许多的领导者常常会将信任与放任混为一谈。放任下属的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业，身为领导者不可不防！
对放任进行预防的最好办法，就是监督。
一个领导，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲，他总是需要把部分职权交给部属，让大家来共同承担责任。有的领导每次向部下交待任务时总是说：〃这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。〃这种授权法会让部属们感到：无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了，也没什么意思。老板把这样的任务交给我，不是分明小看我吧？
3第三部分
第57节：第五章善于把重要的事情托付给别人（9）
不负责任地下放职权，不仅不会激发部属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促部属的工作，又不能使部属感到有名无权。若想成为一名优秀的领导人，就必须深谙此道。
一手软，一手硬；一手放权，一手监督。只有这样，领导才算深谙放权之道。
要做到防止放任所带来的弊病，企业领导的用人原则应当是：
1．力戒没有信任的委任；
2．力戒没有责任的委任。
因此，惟有信任的委任，才能切实可行。
□ 给部下压担子
有些职工得过且过，不思进取，就个人而言主要原因有两点：一是没有进取心，缺乏工作的动力；二是没有压力，做不做都一样。
针对这一特点，领导一方面应当改革机制，对于积极进取的员工进行奖赏，以激励员工努力工作，积极创新。另一方面，领导可以施加压力，逼出人才。
其实每个士兵都有成为元帅的可能，关键是看他有没有一个逼他成才的上级。
有些下属精力充沛，足智多谋，但由于没有压力，因此就会满足现状，不思进取，纵然有好的素质，但是在实际工作当中成绩平平，也无起色。
如果下属在没有压力的状态下时间一长，必会惰性大发，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。
对于这样的部下，一定要施加压力，用掉他的过剩精力，一来可以提高公司效率，二来可以满足部下个人的成就感，一石双鸟，成绩斐然。
人才都是逼出来的，越多的挑战，越加速逼迫其成为有用人才。
据权威研究显示，工作越忙碌，员工能力提升越快；工作多而人员少，员工不得不寻找最有效率的工作方法。如果任务紧迫，大家就不能再懒懒散散、得过且过，而必须设法使速度加快。大家只得加强合作，加快与其他人的配合。
工作是培养人才的动力，忙碌则是培养人才之母，冗员太多的单位，三个人当一个人用，大家整天无所事事，懒散的气氛互相传染，这样非但不能造就人，反而使人才变为庸才，加速了人才老化。
王经理的秘书班子原有四人，由于公司采用了现代化办公设备，使原有的工作量大大减少。由于没有了工作压力，大家就都不思进取，得过且过了。
于是四个秘书把任务互相推诿，彼此间也明争暗斗，互不配合，这一来反而使不很多的工作被延误了很久。
在这种情况下，王经理当机立断，将其中三人调到人员相对缺乏的人事部。如此一来，剩下的一人每日忙于工作，把工作处理得井井有条，业务能力不断提高，其他人由于有了新的职务，工作热情大增，再也无心相互争斗了，于是整个公司的面貌大为改观。
可见，一个领导必须牢记，加大压力，促其忙碌最能出人才，当部下每个人都有事可做时，整个组织就会呈现出一片繁忙且生机勃勃的景象。每个人的精神面貌会大大增加，个人的业务能力也会有所提高，组织的风气会不断改善，其效率自会不断地提高！
但是，利用压力逼出人才时也要注意到两点：
一是要注意加量适度，遵从适量原则。
人不是机器，他的心理和生理的承受量是有限的，因此，领导不能一味增加工作量，不管部下的死活，否则部下的能力没有得到提升，却有折损部下的危险，这种管理就是不成功的管理了。
二是要注意劳逸结合，要适时为部下提供度假和休息的机会。
部下能从充实的工作中得到快乐和成就感，但为了进一步促使其激发热情，还要对其体力和精神适当投资，适量的休息机会既会提高部下的工作效率和工作热情，又能为领导树立起〃仁慈〃的形象，这一来又可增进上下的团结，有利于顺利管理。
□ 多琢磨事，少琢磨人
有些人像林妹妹似的，心眼太多了：今天想宝哥哥怎么和我说了一句赌气话呢？明天想宝姑娘怎么又有事没事往宝哥哥跟前凑呢？后天又被史姑娘调笑宝哥哥的一句话吓了一跳，回潇湘馆琢磨得一夜睡不着。其结果尽管聪明绝顶，〃心较比干多一窍〃，也未能干点事出来，反倒还把人际关系搞得十分紧张。
第58节：第六章做事要活用众人的智慧（1）
从管理心理学的角度来说，林黛玉的心理是导致管理失败的消极型心理。一个领导要多琢磨事，少琢磨人，要引导部下多干实事，少搞猜疑。对管理者来说，在人际关系思考方面，不要〃心较比干多一窍〃，而应该是〃心较比干少了几窍〃，要充分信任部下，要放手让部下多干正事，多干实事。
要做到放手让下属干正事，首要的是领导自己要少对下属犯琢磨，要克服自己的疑忌心理，疑人不用，用人不疑。
齐桓公是个胸有大志的君主，想要成为天下诸侯的霸主，于是他向管仲请教一个君主的哪些品质有害霸业。
管仲回答他：〃不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也。〃
领导对于下属要信而不疑，对其有疑就不要任用，一旦任用了就要放手让他干事，要有坚定的用人信心。领导要听取来自各方的意见，但是不能因少数人的流言蜚语就心生狐疑，也不要因下属的小节不谨而产生猜忌。
吕蒙正在宋太宗手下任宰相，由于他出身寒微，起于寒窑之中，所以颇有些人瞧不起他，当他首次出席朝廷会议时，群臣之中就有人冒出一句：〃他凭什么当宰相……〃吕蒙正假装没有听见就走过去了，也没想去细究。
他的同事想查出那人的官职和姓名，但被吕蒙正制止了，此人十分遗憾。吕蒙正劝说：〃还是不要问为好。如果知道了他的名字，我也是人，总会