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第70节:第七章用对人,才能做对事(6)
所谓专家,就是知识人才。知识人才和一般的体力人才是绝对不一样的。知识人才并不直接生产〃东西〃,他们生产的是构思、资料、点子、观念和创意。正是这些人为企业设定目标,创造新的技术设计,控制经济规律,制作新的法则,开拓新的经济领域,建立新的利益基础。所以用好这批人才,是任何机构,特别是现代企业成功的关键。
对于从事现代创业活动的人来说,下面的这一观念应牢固地建立在自己的脑海中:〃在现代企业活动中,信息是资源,时间是金钱,简化是效率,人才就是资本。〃
所以,对于现代企业来说,要在激烈的竞争中获胜,打好用人的战争是其他一切成功的基础。
这就要求每一个企业家都必须自己就是善于用人的专家,要求他能够有效地发挥专家的优势。因此,对于企业用人来说,有效地使用专家,是用人之道这个核心的核心。
要用好专家,就必须懂得专家的一些共性,掌握他们的心理。
专家就是那些在某一方面学有专长的人。这些人之所以在某一方面能够学有专长,一般都有〃十年寒窗〃的辛苦,有〃头悬梁,锥刺骨〃的奋斗,吃过许多享乐者没有吃过的苦头。
这种奋斗的经历,一般来说培养了他们相对独立的性格和见解。这种独立的性格和见解,既是这些人的资本,也是企业创造性活动所应依赖的创造性源泉。这些人如果没有独立的思考,没有坚强的性格,就不可能在某方面有见地,因此,也就不会为企业带来实际的效益。但同时,这种独立的性格和见解,又是管理起来比较艰难的原因。
另一方面,这些人的才华,使他们有怀才抱质之感,对他们所做的工作、所付出的努力的回报率要求比较高。过去说:〃书中自有颜如玉,书中自有黄金屋。〃虽然这种观念已相当落后了,但这其中却说明了这样的一种道理:怀才抱质之士都有远大的志向,寻求较高的社会回报。这回报的高度期望,既可能是指社会地位,也可能是指金钱和物质;既可能是荣誉,也可能是成就感的满足……但也可能是所有这些方面的全部。
这种对社会回报的过高期望,是用好专家的又一方面难题。
从更具体的方面来说,有才能的专家,在性格和习惯方面与常人有着诸多的差异。这使他们有可能在别人看来有些〃怪〃。有时他们或者不太和群,有时他们愤世嫉俗,有时他们不修边幅,不记小节,〃汪洋恣肆〃以图个性的张扬……这又增加了用好专家的另外一重困难。
但是,对于那些长于用人之道、深悟用人之机的人来说,所有这些问题和困难,都能迎刃而解。因为他也懂得知识人才的另外一些长处。
知识人才是最懂什么叫〃知遇之恩〃的人。
知识人才是事业心最强的人。
知识人才是能自觉、自律地完成创造性工作的人。
知识人才是能凭借其智慧和技能带来财富的人。
一个深通用人之道的人,一般会做出如下简单、但是正确的判断:
如果此位专家能创造更多的效益,给他相当优厚的待遇又有什么不可以的呢!
如果此人有本公司所不可或缺的有用专长,那他骂几句人,多喝几杯酒,又有什么大不了的呢?
如果此人能给企业带来巨大的经济增长,他要求相当的地位和荣誉,那不是很应当的吗?
因此,对于企业管理者来说,只要自己的整体目标能够借助于知识人才而得以实现,那他就应该用别的代价来换取这种知识人才的贡献。
因此,对于一个优秀的管理者来说,要用好专家,首先应该考虑的不是这些人用起来怎样怎样的困难,而是首先应该考虑用这些人能带来的利益和效用,这些人有无能带来成功的长处。
为了很好地、有效地发挥专家的长处,并带来利益,许多成功的企业管理者积累了相当丰富的经验。但是都没有走出上面说出的这条总的原则。
□ 对待老职员的诀窍
一般情况下,雇员的年轻化使管理人员较易于控制,因此年轻雇员是非常吃香的;尤其是随着世界人口老龄化的迹象,年轻人的就业机会就越见提高。
第71节:第七章用对人,才能做对事(7)
事实上,年龄也成为个人条件之一。年届30岁开始,每过一年,个人条件的水平线便逐渐低落。一般主管认为年纪大的雇员有以下的缺点:
1.体力衰退:年纪渐长,体质相对地有衰退现象。视力与脑细胞记忆力衰退,是最明显显示老化的器官。
2.薪资偏高:由于每年按百分率加薪,一位年届50的下属,薪金比年届30的下属高出许多。他们做同样的工作,年轻者的体力比老年者佳,工作可能更出色,造成下属薪金不平衡的情况。
3.接受新事物的能力有限:随着科技的进步,以前用的算盘现在已被电子计算机所取代。单靠储存文件资料已经落后,电脑早已大派用场。年纪渐老,学习新知识的能力较低;公司若花钱让他学习,又距退休日子太近,徒然浪费资源。
4.缺乏冲劲:高龄员工本身有自知之明,认为如何拼命公司也不会重用他,因而出现因循苟且的工作态度。由于工作方面没有疏漏,公司方面难以有借口将之解雇。
以上种种原因,都对高龄下属非常不利;中龄下属亦不见得好多少。
所谓中龄下属,即是由35岁至50岁之间。
中龄下属曾经历过一段挣扎期,一般已认为目前已是稳定阶段。他们一般会有以下的特征:
1.服从上司指示。由于在商场辗转多年,深知市场的需要,也了解自己的能力;在久乱思安的心情下,对上司的指令均显得较为服从。
2.多做兼职。年轻时代的玩乐时期已过,要求高一层次的享受。为了使自己或家人生活较佳,多做兼职是唯一的赚钱方法。
3.注意实际。他们不愿将时间耗在人际关系之上,同事之间的相处多是只建立于办公室内。
大多数主管均选用年轻雇员工作,却不考虑高、中龄下属也有其优点。有些主管甚至刻意忽视这类下属,暗示他们自动辞职,此举未免显得目光过于短浅了!
高、中龄的下属是可以有更大的发挥的,他们的优点和潜质是否能尽为所用,则须看主管的管理能力的高低。
一个员工在一个行业里工作多年,他必对该行业有很多认识,他可能是一本活的字典,有着丰富的宝藏。但由于年纪大了,或者在同一地方工作久了,由于缺乏新鲜感,冲劲和斗志减退了,表现固然平稳,但较难进一步提高他们的工作效率。上级应借助一些机会或场合当众称赞这些员工,但另一方面,也要私下向他们提出公司的要求,鼓励他们力求上进。
高、中龄下属的经验是年轻下属所没有的。凭着丰富的工作经验可避免许多不必要的错误,从而省时省力。因此除了在言语上的称赞和鼓励外,更应留意提供给他们晋升的机会,使他们真正能发挥自己的经验和知识。
年轻的下属有未知的潜力,往往令主管较为重视。然而,中年及年老的下属对公司仍有很大的价值,主管若忽略了他们,等于放着眼前的珍宝不用,却费劲去发掘未可知的宝藏。
一般年长的雇员由于害怕失去职位,因而对工作非常重视。他们认为效率尚属其次,主要是每件事均有好交代,即是所谓有责任感。
奖励和称赞对于年长雇员非常有效,使他们觉得自己仍很能干,因而做得更好。相反地,若肆意批评他们所做的事,他们不但不能改正过来,还会恶化下去。原因是这无疑是上司给他们明显地表示:〃你没有用了。〃这一打击非同小可,一方面,他们没有改变现状的良方;另一方面,尊严受损使他们产生沮丧和失望,往后的工作质量更差。
上司不妨经常向他们表示,许多工作都要靠他才可办好,而有些诚恳的话是很管用的。例如:〃拜托你了〃、〃这件事全靠你了〃、〃我是信任你才把这件事交给你〃,下属听后必然尽他最大努力完成工作。为了使年轻的下属尊重高龄雇员,适当当众表扬高龄雇员是最佳方法。有时候,与他们聊几句,询问一些有关过去的事,使他们有被重视的感觉。
对于工作态度因循苟且的高龄雇员不能采取责备的方式,更切忌当众教训他。应找机会到办公室面谈,先询问对方的健康情况,然后才询问其家庭状况,最后询问他们对目前的工作是否感到满意,并鼓励他们就本身工作提出一些建议。整个面谈时间以先聊天、后鼓励建议为主,不要稍露一点教训的意思。经验丰富的下属,一定会知道上司的意思。
第72节:第七章用对人,才能做对事(8)
□ 开发年轻下属的潜力
在现代企业中,年轻人往往占企业员工的大多数,他们年富力强,有工作热情,是企业的中坚力量。领导者如果能够把握年轻员工的特点,善加引导,妙用手段,可以焕发其无穷的创造力,使你的企业一日千里。
一般年轻下属分为三类:
1.充满事业野心。
2.做事得过且过,常想着要自立门户。
3.随波逐流、惟命是从,只要求有份工作,不知理想为何物。
无论属于哪一类型,他们都拥有一股干劲,只是不懂得如何自我发挥,或根本不愿意发挥。身为他们的上司,引导他们发挥干劲是不能逃避的责任。
那么,如何帮助下属发挥其干劲?
1.给他们一些较重要的工作
许多上司习惯指派某些下属做重要的工作,却从不了解其他下属能否担当同类工作。演变下去,造成有些人忙得透不过气,有些则被闲置。
2.给予下属适当的座右铭
有些下属过分急进,把冲动误以为干劲。面对这类年轻人,应赠予一些办事技巧的隽语给他们,让他们知道凡事按部就班,瞄准机会再作一击,不应乱冲乱撞,坏了大事。
3.少贬多褒
年轻人的自尊心极强,被上司称赞就�