导看；有的人则兢兢业业地实干，不愿故意造作而取悦领导。后一种人虽有德有能，但有的领导却不予注意；前一种人虽无德无能，却常常能得到一些领导者的赏识。从而造成不选人才选庸才的情况。若注意听取员工意见或实行员工选举，就会有助于避免此种失误。因为专事逢迎讨好者可以骗得过一两位领导，但却逃不过广大员工的眼睛；而那些不善迎合却实于的人，员工不仅能看得清清楚楚，而且自会有公正的评价。
2广泛『性』。我国长达几千年的封建社会，小生产一直占主导地位。在小生产基础上形成的小生产的思想方式有着浓厚的思想基础和市场。其中也反映到领导用人领域，较为突出的是识人、选才的范围狭窄，形式单一。有权选人的只是少数决定下属命运的领导者，大多数人没有选人权利。在选人的方法上主要采用领导提名任用。而且能够进入领导者视野的又往往是身边的几个人。因此，下属的任用在很大程度上带有机遇『性』和依附『性』。这样，就会使众多的优秀人才因不能进入领导的视野而被埋没。因此运用员工路线法去识人选才就可以扩大视野，广泛地挑选人才。
3积极『性』。通过发动员工荐举人才，员工信任谁就投谁的票，不信任谁就不投他的票，被选出来的都是员工信任的。因此在心理上容易认同，容易眼从领导，容易尽力协作，容易激发起当选者强烈的光荣感和责任感，成为新的动力。所以，每个领导者都要认清这些特点，走出办公室，深入下去，坚持员工路线的方法识人选才大有好处。
员工路线法的类型是多种多样的，从领导工作的实践看，主要有民意测验、民主评议和民主推荐。
1。民意测验
民意测验是以数学和统计学为理论基础，以口头询问、书面调查、综合计算为主要方法来调查员工对某一问题的意向。体现在领导识人问题上，则是通过民意测验来调查员工对领导用人的意见和希望。民意测验有较大的准确『性』。它的目的是，在不受任何压力和干扰的情况下，使员工得以充分自由地反映自己的真实意见，并对这些意见进行综合分析，借以对某问题作出调查结论或作出决策。领导者识人选人中的民意测验既不同于典型调查，也不同于普通调查，采取这种方式要注意：1要有明确的目的和调查内容，提问题不能含糊，回答力求准确；2挑选调查范围十分重要，调查的时机也要适当，不宜过早或过迟；3必须有一种民主的无拘束的气氛。总之事先要进行精心的计划和良好的组织工作，才能取得效果。
2。民主评议
目前主要用于评议各级领导干部。它是由下属对领导者一个时期的决策能力、工作态度、工作成绩以及其他表现等进行心理测评，让称职者继续担任领导工作，不称职者，免职或调换其他工作岗位。有个工厂，用无记名投票的方法，发动职工评议科以上领导干部。评议的主要内容是：称职或不称职，不称职由谁来代替，并在票上写明理由。因767张有效票中评议了128名科级以上干部，其中推荐了代替不称职干部的人选有43名，从中发现了许多过去不为领导和干部门所知的人才。有28人被确定为后备干部，大大开阔了领导识才的深度和广度。从广义来说，民主评议还包括员工自我评价和员工与员工之问互相评议。通过评优、评先，使领导者进一步认识人、了解人，为领导者用好人提供心理依据。这种方法，现在已经被越来越多的单位所采用，实践证明是行之有效的。
3。民主椎荐
这种方法是由员工推荐适合从事单位需要的工作或岗位的人员。发动员工推荐人才，是一种很细致的工作，不能简单从事，要加强组织领导工作。1要做好思想准备。就是对员工搞好思想动员。讲清推荐人才的目的与意义，提高思想认识，消除思想顾虑，让员工怀着强烈的责任感进行民主推荐，不是〃奉命〃 推荐；解释德才标准，提出掌握德才标准应注意的政策问题，使员工掌握推荐的武器；根据本单位的实际情况和推荐的人选问题，交待注意事项，提出具体要求。2要做好组织准备。领导和业务部门要通盘考虑并计划人才的进出，对需要退下来的事先做好工作，做好安排，以腾出位子来。同时，还要按照人才员工结构的要求，对所需的人才研究出一个预案。3要做好业务准备。就是业务部门为发动员工民主推荐提供必要的准备，如提出初步计划与方案，查阅有关档案，设计民主推荐表，拟定民主推荐的方法、步骤等。
应当注意的是，员工路线法的一个最大特点是〃民主〃，所以不管用哪种方式识人选才，都要求实行〃三公开〃：一是名额公开。选拔什么干部要向员工讲明，这样可以使员工扩大视野，掌握标准，避免选出的人才职能不当。二是实绩公开。除干部的政历、生活问题应该个别进行外，对学习、思想、工作，特别是实绩方面的情况，应该公开。这样便于员工把平时观察到的和领导提供的情况相统一，便于员工纵横比较，优中选优。三是结果公开。不仅要把结果向员工公布，而且还要向被选者本人讲明。这样既可以核实情况，又可以教育干部。
采用员工路线法特别是民主推荐形式识人选才，不能代替领导者进行考查和最后决断。在考查和决断中，特别是防止打着走员工路线的幌子，把领导主观意志强加给员工；也要防止对员工意见不加分析，员工说怎么办就怎办的极端民主化现象。为此，作为领导者要十分注意四种情况的处理：1对于领导预案和员工推荐一致同意的人，要大胆使用，这样的人一般来说是单位的〃尖子〃，符合要求，具有坚实的员工基础，即使是还有这样那样的不足，也不致妨碍使用。2领导没有列人预案而员工一致推荐的人，重新考查，符合条件者应予以使用。领导考查出现漏洞是不可避免的，所以对待员工的推荐应持虚心，慎重的态度。对员工一致椎荐的人应进行重新考查。确实符合条件的要尊重员工意见。3领导准备使用，但员工一致不满的人，一般不用。由于领导事先考查不深不细，而认错了人的情况也是经常发生的，有时把那些善于阿谈奉承、投机钻营，而又无本事的人看中了，员工当然是不满意的。如果不尊重员工意见予以使用，特别是行员工路线之虚而强『奸』民意，将会引起员工强烈反对。因此，遇到这种情况，领导者应该采取果断决策：一般不用。4个别由员工推荐上来有问题的人，坚持不用。有的人不符合条件，或者有不宜公开的问题，员工不清楚，被推荐上来了，应坚持原则，能解释的就解释，不便解释的就内部掌握。总之，我们只有真心实意地走员工路线，〃以一国目视，以一国耳听〃，在充分发扬民主的基础上认真研究，尊重员工合理意见，在民主基础上集中，达到领导与员工意见基本一致，才能把员工公认的有真才实学的人识别和挑选出来。
二、不过多指责
实际上，金无足赤，人无完人，人各有所短，如果求全责备，挑剔缺点，就很难识别人才。一个人，往往长处突出，短处也突出。对于德才兼备，我们也不要绝对化，要做到德看主流，在选拔人才时如果能见其所长、避其所短，就能正确发现人才，使用人才。尤其要特别注意，发现那些虽有缺点，但有才能的人。
1。一个人的优点和缺点常常是互相彰昭的
有时，甚至才干越高的人其缺点可能越引人注目。例如一个人进取心强，敢冒险，敢闯前人没有走过的路，有时难免有处理事情不周不细的『毛』病；一个人有魄力，有才干，不怕闲言碎言，不怯习惯势力，难免有时显得过于自信和骄傲；一个有毅力，有倔劲，不达目的誓不罢休的人，难免有时主观、武断。对这些人，如果我们求全责备、弃而不用，那么，就会失去一大批精明能干，勇于开拓的人。克雷洛夫有一篇寓言，说一个人因为怕剃刀快，而弃之不用，改用很钝的镰刀刮胡子，结果不仅胡子没有刮干净，还刮得满脸是血。克雷洛夫最后写道：〃我看好多人也是用这种眼光来衡量人才的，他们不敢使用一个真正有价值的人，光搜集一帮无用的糊涂虫。〃我们要从这个寓言中得到启示。
2。不夹杂个人成见
人之不同，各有其面，各有特点，很难说哪个特点好与不好，只能看如何安排使用，如何发挥其特点特长。选人用人如果以符合自己口味为标准，实行唯亲、唯顺、唯派，如此所选的人才，往往与领导人十分相似，几乎成了领导人的〃复制品〃，这是领导人的一种自我充实和放大。
〃人非草木，孰能无情〃，领导者在日常工作中，与下属之间讲友谊、重感情是无可非议的，但如果把感情因素移人对人的选拔使用中是十分有害的。《韩非子 说难》中介绍了这样一件事：卫国法律规定，私自驾乘君王之车的人，要处断足之刑，可当时卫君的宠臣弥子假，有一次因母亲病了便擅自驾君车出宫探母。卫君得知，不但不予治罪，反而称赞他是个孝子，为了探母竟不顾断足之刑。以后，该人又与卫君同游果园，咬一口桃觉得好吃，便将咬过一半的桃子送给君王尝。卫君赞扬他说：〃你真对我忠心呀，为了给我好桃吃，竟连啃过的一半也不顾了。〃 数年后，弥子瑕失宠，卫君又评价说：〃他早就犯了擅乘君车、让我吃他啃过之桃的欺君大罪。〃 本来是同人同事，得到的评价却是一褒一贬，天壤之别。这种现象，是君王对臣子的感情发生了变化所致。看问题角度不同，评价标准不一，对同一件事便会有截然不同的结论。应该看到，现实中的选才尚无具体、规范的标准，不论是哪种选才方式，都没有一个确切的尺