象征『性』的表示有极强的感染力，伦敦的亚伯特纪念堂是音乐会及示威活动场所，纪念日活动结束时，大众为每一位亡灵撒下一朵罂粟花，在场的人无不为之动容，这一寓意深刻的举动是在报上登上名单或其它类似的统计资讯所无法比拟的。
象征的表示也可以带来巨大的反面效果，英国前工党领袖迈克尔 富特就是个例子。他因为穿着一件旧粗呢便装出现在烈士纪念碑前而失去了大众的支持，大众认为他把自己的方便和意识形态看得比尊重死者还重要，是侮辱了死者。
5。仔细听别人怎么说
人大都喜欢讲话而不愿倾听，而谋权者恰恰相反。他们尽可能少透『露』自己的情况，聚精会神倾听及提问。
别人对你了解越少越好，你对别人却了解越多越好，言多必失。
不妨让我们来听听这样一段对话：
掮客：〃上一位买主放弃了这所房子，其实它唯一的缺点就是阁楼没有经过防『潮』的处理，不过房主乐意花钱整修一下。〃
买主：〃那么它现在空着吗？〃
掮客：〃当然，房主去爱尔兰工作了。〃
买主：〃房子我已经看过了，但我觉得，似乎不值这个价。〃
掮客：〃这你放心，我想屋主会考虑给予一定优惠的。〃
看看这段随随便便的谈话揭示了什么？房地产掮客不但透『露』出上一次交易的失败，而且还告知买方，屋主在离家很远的地方，这清楚表明屋主可能急于把房子卖掉以免牵挂。还有，掮客替屋主揽下了本来买主可能准备付的修理费，更糟的是他还泄『露』出所报价格是夸大不实的。
实际上，买主在买房时是孤立的，本该付出更多的钱，可是他很谨慎，加上掮客的粗心替他省了一大笔钱。因此，请记住，在权力关系中，应该追求的目标就是比较利益较大者，现在，如果你是代理商，你有办法多赚这笔钱吗？
当然，介绍一下自己，以便增进对方对你的信任，并获得好感是非常重要的，但得预先准备一下说话内容，最好是泛泛而谈，总之：不要暴『露』你自己在承受压力。
如果让对方知道你必须做成这笔交易，你可能就做不成这笔交易了。如果对方知道你没有其他工作机会，银行正在追着你要债等等，别人就会抓住机会来降低你的要求。
穷追不舍固然很重要，可是有时忍耐会更有收获，别人开口说话以后，不要打断他，以后再提问题，别人透『露』重要讯息，也不要立即显出兴趣，否则他们会发现自己太在意，闭口不说了。
这一套对待秘书最合适，与秘书接近有利无弊，因为他们信息灵通。但不要直说你想得到的讯息，要做的仅是礼貌、友好地停下来说几句，建立起关系并不断倾听，最终你会为从他嘴里倒出的东西而感到吃惊，等建立起和谐亲密的关系之后，就可以采用以下方法刺激对方吐出更多的实情：
（1）老板会出差吗？
这样你就可以掌握老板下两周的去向，清楚重要人物在做什么问题很有用的。
（2）他现在情绪如何？
假如老板正在处于压力之中，这就可以发现是谁在背后制造麻烦，估计结果会如何。
（3） 这事是否值得冒险，你有何高见？
尽管这个问题没有揭示什么讯息，但却满足了秘书的权力欲，奉承极其有助于揭示秘密，对一个新上任的秘书说：〃自从你来了以后，一切都变得有条不紊，老板也和蔼多了〃。这无疑是对他莫大的安慰。
（4） 事情进展得怎么样了？
问这话可以使你得到最新的讯息，如果你有一位秘书，那么肯定她会对别人嚼你的舌根，不过你完全可以表现出对她有信心的样子，但装傻的同时要牢记，不要把你知道的说出来。
三、如何给下属〃授权〃
所谓授权，是指将份内的若干工作交托给下属去做，授权行为本身是由三种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授与；第三、责任创造。现分述如下：
1。工作指派
在授权过程中，工作的指派，向来最为管理者所强调。不过，一般管理者在指派工作时，往往只做到令下属获悉工作『性』质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔，因为一旦下属对管理者所期待的工作成效不甚了解，则其工作成果肯定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都是不好的。其实，并非管理者份内的所有工作均能指派给下属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是管理者维持控制所不可缺少的。因此它们均须管理者躬亲为之，而不得假手他人。
2。权力授与
在指派工作的同时，管理者应对下属授与履行工作所需的权力。这就是〃授权〃两个字的由来，主管所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授与的权力超过执行工作需要，则势将导致下属滥用权力。
根据当代管理学者哈维 施而曼的看法，授与的权力大小可以分为六个层次：
（1） 审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策。
（2） 审视这个问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供管理者作取舍。
（3） 审视这个问题让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动。
（4） 审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做。
（5） 你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为。
（6） 你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。
以上六个层次，第一个层次所授与的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授与的权力虽然大到令下属可以独断独行，但这并不排除管理者对所授的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能『性』。
3。责任创造
管理者从事工作指派与授权后，仍然对下属所履行的工作的成效负全部责任。这即是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，有些管理者在下属无法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在下属身上，这种做法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的一种态度：〃权力固可授与，但责任却无可旁贷〃。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的下属订下完成工作的责任。下属若无法圆满地执行任务，则授与权力的管理者将唯他是问。
授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令下属〃边做边学〃的在职训练，通过这种在职训练，下属的归属感与满足感均可因此而提高，管理者在大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途，其原因不外是：
（1） 担心下属做错事。
（2） 担心下嘱工作表现太好。
（3） 担心丧失对下属的控制。
（4） 不愿意放弃得心应手的工作。
（5） 找不到适当的下属授权。
从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立，循序分析如下：
（1） 担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心，恐怕不是下属做错事的本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类管理者一方面对下属欠缺信心。另一方面又不愿意为下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能『性』必须减少。授权既然是一种在职训练，管理者自不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
（2） 不可否认，有些管理者因提心下属锋芒太『露』，或〃声威震主〃而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。
（3） 只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围、注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制。
（4） 基于惯『性』或惰『性』，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多管理者基于〃自己做比费唇舌去教导下属做更省事〃的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：1管理者必须躬亲履行的工作；2管理者必须躬亲履行，但可借下属帮忙的工作；3管理者可以履行，但下属若有机会亦可代行的工作；4必须由下属履行，但在紧急关头可获得管理者协助的工作；5必须由下属行的工作。在正常情况下，管理者对第3层次以下的工作应授权下属履行。
（5）〃找不到适当的下属授权〃，常被一些管理者当作不愿授权的借口，任何下属都具有某一程序的可塑『性』，因此均可借权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训、与考核工作做得不差，又岂会有〃蜀中无大将〃之理？
由以上的分析可知，授权根本不是〃能不能〃的问题，而是〃愿不愿〃的问题。
4。授权的要领
下面各点值得每一位管理者参考：
（1） 在可能范围内应尽量将工作交托给下属去执行。
（2） 管理者对下属可能犯错�
小提示：按 回车 [Enter] 键 返回书目，按 ← 键 返回上一页， 按 → 键 进入下一页。
赞一下
添加书签加入书架