以及对公司发展的看法和其他想法，与上级进行交流。
于是，一个无形的纽带把整个企业给紧密地联系起来，这个纽带使企业不再机械地动作而是充满温情与活力地家庭般地运行，积极『性』与旺盛的生命力使企业朝着既定的战略目标踏实地进展，这个纽带就是积极管理所形成的企业精神和企业文化。
相反，如果人们对于组织、机构的期望不能够得到回应，决策制定人与一般员工的距离拉远了，参与感不能够得到维持，人们发现自己积极、创造『性』地去工作的态度没有得到任何支持与理解，一种烦躁伴着不安感和失落感充斥着员工的心灵，这时候即便是高薪水也失去了诱『惑』。人们便采取了另觅知音的做法……有谁愿意在〃呆人〃职位上常久滞留，以致使自己的能力因公司不能有效发展而不能够得到发展呢？
放走人才，便等于扼钉企业的生命。
二、留住优秀员工的方法
留住优秀的员工并不是一件很困难的事，只要当领导的在工作中生活上给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心地在你的旗下勤奋工作，回报于你。
下面是一些留住人才，使之发挥积极『性』的办法，有很好的参考价值：
（1） 委以更多的责任。
（2） 付给丰厚的报酬。
（3） 时常与他谈一谈他们的工作，取得认同。不过这些简单的方法还不能杜绝大部分公司里发生的人才外流的问题。不要忘记有的时候你是无能为力的。
（4） 努力挽留要离去的人才。如果一个优秀的员工离开公司去接受另外一份工作，他的老板竟全然不知而大吃一惊，这实际上是该人公司管理不善的一个信号。公司里面应该有人事先就觉察到，并做出努力使这位不得意的职工回心转意。
优秀的经理对其下属的要求、工作的阻力以及有什么事在使他们生气等等，都应该非常敏感。雇员的情绪处处都会表现出来，有时他们会迟到，工作拖拉，巧妙地告诉你他的家人对目前所居住的城市很讨厌等等。你或许不能解决所有这些烦恼。但你应该了解他们的困难并表示同情，有时候这些足够了。
（5） 满足人才的志趣。一个员工的工作表现并不总是显示了他对公司的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法的习惯就能够在某个岗位上工作得极为出『色』，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。
例如，在某部门有一位经理工作极其出『色』，不断打破销售纪录，可是他内心梦想的工作却是该公司的电视部。从公司的角度考虑问题，他当然应该留在原部门，去继续创造记录。但现实问题是，如果他一心要搞电视工作，其他公司满足了他的要求，他很快就会离开公司。
对这个问题，非常有效的解决方法是让他同时『插』手两项工作。他如果确实很优异那么参加电视部的工作不会影响他在原部门的工作，相反却会拓宽他的知识面，使他继续与公司在一起，从而使双方获得满足。
（6） 领导要和人才交流思想。如果说一个经理有责任对其助手的思想状况敏感地做出反应，那么这个责任是两方面的，作为雇员，他们应该向老板诉说自己的思想波动和要求，而老板们虽然难以探测他们的内心秘密，起码应该使员工们能够接近自己，并暴『露』思想动态。
（7） 快速提拔。有时候，他会有幸得到这样一个员工，其能力极高，以致没有人怀疑他一定会沿着台阶一直升上去。问题只是，升到什么位置以及以哪样的速度上升。你在提拔这个家伙时一定要多动脑筋，因为他很可能会给你的公司机构带来破坏。如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他留在公司的职工。不用说，这是一个高级的烦恼，但是请不要轻视它。
一家公司曾聘用过一位年轻人在海外某部门。几个月后，他就显示出非凡的能力，其上司相比这下显得黯然无光。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把他调到公司另一个驻外代表处提任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际上连升了三级，但公司里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢『骚』。
（8） 重视有前途的年轻人。在任何一个公司里，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很大的力气去争取的人才。他们是具有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是各公司所忽视的人才。
一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入公司后被扔在底层，被人忽视，那么他很可能就要离开你的公司去寻找一个新天地了。
解决的方法是：在最初12个月，将新的雇员看成一笔投资。如果你失去他们，确实是公司的损失，因为你只好在另外一个雇员身上投资。在这12个月里，观察他们培养他们，让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。就像一切投资一样，这一项投资你不要希望立刻就回收利润。其实，他们在你的公司待的越长，利润就越高。
（9） 报酬。较高的报酬当然是吸引人们跳槽的最大的原因之一。在这个问题上你基本无能为力。尤其是你认为对某个雇员已经支付了与其能力相当，甚至超过其能力的工资。
你可以试着与他们讨价还价，但这种方法在工资问题上无论对雇员与公司都没什么益处。
波顿公司发表了一篇有关人才与工资待遇的研究文章。这篇文章的研究对象是450名调换工作的经理。其中有40名在工资问题上与老板做这样那样的讨价还价，27人接受了提高了工资，继续留在原来的单位，可是在18个月内，这27人中的25人不是自己离开公司，就是解雇了。这样看起来，工资金额并不是解决他们问题的关键。
三、你的下属需要你的信任
1。用人不疑是用人的一个重要原则
当然这个〃不疑〃是建立在自己择用人才之前的判定、考核决策上。不用则罢，既用之则信任之。做首脑的人只有充分信任部属，大胆放手让其工作才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发出下属的积极『性』、主动『性』和创造『性』。所以说，一旦决定某某担任某一方面的负责角『色』后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面；试想一下，在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
2。信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持
古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角『色』的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于直面领导错误提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，首脑的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。
企业老板对下属的信任与下属感受到的责任感常常是一致的，但生活中误解也是常常发生的，因此老板对下属一定要坦诚。如果出现变故及不得因素，有话要说到当面，不要在背地里议论下属的短处，对下属的误解及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是非难指摘式的，相信你的下属不是傻子，好意歹意自会心中自明。总之，与下属经常保持思想交流非常重要。
说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉以后，彼此渴望的就是一种信任。互相看不惯的人很难有信任可言，嫌隙的存在是关系恶化的起端，离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友，应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。在家庭生活中也是这样，夫妻两个人的关系应该说是再好不过了，但如果你不给对方最多的、最大限度的信任，夫妻也会反目为仇。
因此，企业老板用人重在〃信而不疑〃。既然选准了就要信任，大胆使用。企业老板要有正确的用人态度，有清醒的用人意识，有坚定的用人信民心。要谨慎对付各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜年风捉影、无端的怀疑。而且在信任的程度上，也应该是离自己最近的最亲的，给他们以更多的信任，更广泛的更高质量的信任，因为他们非常重要，你一定要记住这一点。
四、发现下属的长处是一种高智慧
企业老板要做到善用人之长，首先必须要确立下面三种哲学观：
1。〃无疵不真〃
有人说，一个人的最大的缺点就是他没有缺点，这就是说，世界上没有完美无缺的人，看似完美的人，应引起你的最大怀疑。关于这一点，有本书里介绍了这么一个小故事。在一次盆景展览会上，摆了几十盆青松，它们被修裁得一模一样，形状『色』泽使塑料盆景和真盆景毫无二致。可是有位先生当下就分辨出了真假，他淡淡一笑道：〃凡有小虫眼或伤疤的，它是真松，这叫无疵不真〃。辨物如此，识人�