巴黎的一次讨论会上，一位法国管理人员使大家想起了法兰西骑兵的一句格言：“不要迟疑，只管向前冲。”但有时候，即使既定目标是清楚的，管理人员也会
时常醉心于那些成功的活动而忘记了他们的工作目标。最初的活动是要达到预定的目标，最后的活动却把活动本身变成了目标。在这种情况下，当这类职业
管理者决定委派另一项重要任务时，最终的嘲弄就会出现。他没有再给疲惫不堪的下属分派任务，而把任务又加给了他的最善于利用时间的助手，因为这位
助手已圆满完成了头一项任务。结果，他奖赏了最无能的下属，而处罚了他的组织中最有成效的成员。
5。关于授权的谬误
有效的授权最终节省时间，但是在授权的最初阶段要花费时间，以制订授权计划，选择和培训能够胜任此项工作的人员，提出要求和希望，指导和商讨
如何改进工作，让他们参与管理集团中对其工作有影响的决策，衡量和奖罚完成的结果。所以，授权首先需要时间，只有在有效地完成授权之后才能最终节
省时间。躲避烦恼与责任决不是一个节省时间的办法。这无异于“弃权”。不管谁来做这些工作，最终的责任永远地和不可避免地要落在最高职业管理者的头上。
6。关于决策层次的谬误
有一种看法，认为得到较多报酬的人必然做出较恰当的决策。因此，高层管理人员做出的决策越多，整个组织的景况就越好。然而，决策层次管理原则
认为，应当在能够做出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的管理层次做出决策。一个明显的事实可以证明这条原则，即层次越高，做出决策所付出的
代价越大；层次越低，做出的决策越接近所涉及的环境。管理人员最常犯的一个毛病是喜欢继续做提升前职位上做过的同类决策。
7。关于推迟决策的谬误
在需要决策的时候，很多管理人员本能地推迟或拖延做出最后的决策，以避免承担随之而来的义务。这种综合病症被经验丰富的观察家称为“分析麻痹
症”。通常，一个困难的决策被推迟的时间愈长，做出决策就变得愈加困难。而且，每次推迟决策还减少了对可能出现的偏差采取纠正措施的时间。“需要更多的事实”常常
预定的目标，最后的活动却把活动本身变成了目标。在这种情况下，当这类职业管理者决定委派另一项重要任务时，最终的嘲弄就会出现。他没有再给疲惫不
堪的下属分派任务，而把任务又加给了他的最善于利用时间的助手，因为这位助手已圆满完成了头一项任务。结果，他奖赏了最无能的下属，而处罚了他的
组织中最有成效的成员。
5。关于授权的谬误
有效的授权最终节省时间，但是在授权的最初阶段要花费时间，以制订授权计划，选择和培训能够胜任此项工作的人员，提出要求和希望，指导和商讨
如何改进工作，让他们参与管理集团中对其工作有影响的决策，衡量和奖罚完成的结果。所以，授权首先需要时间，只有在有效地完成授权之后才能最终节
省时间。躲避烦恼与责任决不是一个节省时间的办法。这无异于“弃权”。不管谁来做这些工作，最终的责任永远地和不可避免地要落在最高职业管理者的头上。
6。关于决策层次的谬误
有一种看法，认为得到较多报酬的人必然做出较恰当的决策。因此，高层管理人员做出的决策越多，整个组织的景况就越好。然而，决策层次管理原则
认为，应当在能够做出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的管理层次做出决策。一个明显的事实可以证明这条原则，即层次越高，做出决策所付出的
代价越大；层次越低，做出的决策越接近所涉及的环境。管理人员最常犯的一个毛病是喜欢继续做提升前职位上做过的同类决策。
7。关于推迟决策的谬误
在需要决策的时候，很多管理人员本能地推迟或拖延做出最后的决策，以避免承担随之而来的义务。这种综合病症被经验丰富的观察家称为“分析麻痹
症”。通常，一个困难的决策被推迟的时间愈长，做出决策就变得愈加困难。而且，每次推迟决策还减少了对可能出现的偏差采取纠正措施的时间。“需要更多的事实”常常管理人员推迟决策的借口。然而，如果我们知道注80％的决策
结果中，起决定作用的事实往往只占全部事实的20％，我们就会明显地看出“等待全部事实完备”这一借口的荒谬性。
8。关于高级管理人员工作负担过重的谬误
很多高级管理人员不仅存在着错误的全能概念，还存在着错误的缺我不可概念。他们断定，单位一旦失去他们的关心，就无法存在下去。于是他们放弃
休假，终日忙碌以至周末都不休息。可是他们却感到奇怪，为什么自己得不到更多的感激。他们不让别人做出决策，结果使自己的办公桌堆满了文件；他们
全神贯注于工作的枝节问题，结果使办公桌上更加乱七八糟；他们奉行至善主义，结果使很多不现实的要求摆在自己和工作人员面前；他们未能有效地授权，
结果迫使每个人前来找他们解决各种最细小的问题。
9。关于辛苦工作的谬误
获得的最后结果与付出的成桶汗水往往不成比例，管理人员极易把流汗与成就混淆起来。时间管理的计划原则指出，在制
定有效的计划时花费1小时，在执行时就会节省3到4小时，而且确保取得更好的效果。活动型管理人员喜欢行动而不愿意思考，总是不顾一切地避免制定计划。如果他们在未着手之前
把工作通盘考虑一下，他们将会干得更好些。虽然最初制定计划时花费了时间，然而正是依靠投入的那些时间才可以节省更多的时间，并收到更好的效果。由
于把汗水混同于效果，”辛苦的工作者”最终还是用最辛苦而又最无效的方式去完成他的工作。治疗辛苦工作综合症的药方是：工作中多点精明，少点辛苦
10。关于全能的谬误
很多管理人员深信，自己亲自动手会把事情做得更快更好。他们以为，这样做不仅节省了告诉别人工作要求的时间以及最后检查工作以便发现偏差的时
间，而且可以完全按照自己预想的方式第一遍就正确地做好工作。这个推理的谬误在于，由于拒绝将工作授权于别人，而花费时间去经历自己本来知道怎样才能做好的事，所以再次遇到这些工作时，准保这位职业管理者没有任何选择，
只能再次亲自动手。例如，多数企业家往往沾沾自喜于他们在最初阶段获得的成功，从而对自己产生了全能的错觉。他们似乎非常愿意断定，他们的成功是
由于自己的行动，尽管并非如此。由于他们断定别人不能像自己那样把事情做好，便坚持做很多本应授权别人去做的事，以致他们没有时间去进行管理。
11。关于“开门办公”的谬误
最初鼓励“参与管理”的时候，它的支持者当然会提出，下属在需要的时候能见到上司是一个重要的因素。为了保证这一点，他们建议，职业管理者办
公室的门应被所有需要得到帮助的下属认为是“开放的”。他们不是指任何时候都敞开大门，而是指在需要的时候让需要得到帮助的下属能够进来。令人遗憾
的是，“开门办公”已经被理解为始终敞开大门。然而作为一个职业管理者，一直处于别人可以随时见面的状态将会使成功失去保障。恰恰相反，随时可以见
面的职业管理者发现，这样做使自己无法完成工作，也无法考虑自己的目标和优先次序，更无法集中精力去处理办公桌上堆放的文件。他成为走廊漫游者捕
捉的对象。这些人打断了他的工作，也不知道要在他的办公室里呆多长时间。除了大公司的高级管理人员，敞开大门就意味着对路过而前来问候或因其
他缘故顺便来访的每一个人发出邀请。各种实验已经表明，一个人很难做到在朋友或同事所敞开的大门前经过而不进去打个招呼。既然管理人员普遍有社会交往
的本能和寻求新闻的好奇心，有掌握情报的渴望和唯恐冒犯的担心，那么“开门办公”只能被视为对有效管理的不易察觉的威胁。有效的管理人员几乎齐声
谴责“开门办公”。他们一致认为必须有计划地会客，以便不被干扰而能够集中精力工作。当然，这可以通过“闭门谢客”、秘书的回绝、隐蔽的办公地点或者
干脆在家里呆几个小时等方法来实现。
12。关于节省时间的谬误
倘若我们没有任何选择，只能以预走速率花费时间，时间如何节省呢？严格地说这是做不到的。没有人能够使自己不花费时间，也没有人能够使自己以不同的速率花费时间。虽然如此，还是有许多管理人员经常谈论节省时间的问题——往往是造成最终花费更多时间的一些不明智的管理办法。为了满足另一
个最后时限而缩短一次重要的会谈，可能会留下一个悬而未决的问题，这个问题会逐渐恶化以致在后来的危机中爆发。没有关键事实而加速决策，往往使问题返回来折磨草率的决策者。没有透彻分析可供选择的方案就仓促发起行动，最后就会发现这样做使自己走上了一条最不称心的道路——浪费了大量的时间、精力和资金。一位哲人问道：“如果你没有时间正确地做事，那么你会有时间把事情做完吗？”
13。关于光阴似箭的谬误
我们说过时间永不回头，也听说过在特殊时刻时间停顿了。不管怎么说，多数人认为光阴似箭。时间是最易消失的资源，它瞬息即逝，却无人知晓它的去向及消失的原因。它如同我们的幻想那样短暂……那样虚无缥缈、无踪无影……那样毫不通融、冷酷无情；我们谈论最多的题目除了天气就是时间，然而我们却很少能理解它；我们指责它吝啬、短暂、抱有敌意，使我们每次看表都面对最后时限。可是，善于组织的人们却把它视为朋友。我们未曾有过足�