职场路线图- 第32部分

因为工作阅历，汪漪接触到很多敏感、前瞻、全局性的工作，庞大企业集团的文化整合，自然是其中重要的一部分。

汪漪是最早参与普天股份筹建的全职员工。当时面临的局面，典型且复杂。

问：当时你面临的局面是怎样的？

汪漪：在公司内部，既有工作十几年甚至几十年的众多老人，也有从华为、中兴、UT斯达康等公司流入的新鲜血液。公司是央企，在管理上规范、稳定，流程清晰，因为有政府支持，所以市场压力不够，在拼搏观念、市场理念、敬业程度上与市场化公司是有差距的；而华为、中兴崇尚结果。工作现实表现上，两者风格会有很大的差距。比如，销售在外地打单的时候，很多公司在投标，华为的人是有权限的，前线的销售可以根据情况调整价格，即使是请示，二线反应也很快；而我们的销售只能打电话回来，问领导意见，而接电话的人还可能回复说：现在已经下班了；或者说：现在是十一假期，领导都放假了，用章还要给领导打电话，影响领导休息，节后上班再说吧。　




　　　


　
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　附录一：身边的传奇——访汪漪（3）

　
　


　
　　　


问：你是如何调整的？

汪漪：其实这要付出时间代价，一次，两次，周边的人对此都有了感触。在内部沟通的时候，谈起案例，引起领导重视，自然会有调整的要求：二线支持前线。在工作会议上，得出共识，作为公司解决问题的理念落实下去。

问：你面对复杂局面的时候，如何确定你的原则？

汪漪：我把招聘来的人，当成我的客户，从销售的角度来讲，我要对每个进来的人负责到底。即使是表现不好的员工，也要帮助他在公司里有更好的发展。帮他分析在公司遇到的情况，哪些是他的问题，是否协助改善。我与员工的沟通很多，因为几乎所有的人都是我找来的，他们也都熟悉我、信任我。不能在一方员工面前抱怨另一方，要在同事背后赞美他，替他解释，这样才能协调好一个多元化的团队，遇有公司内部应该调整改变的问题，我会找到一个各方都可以接受的思路，找领导反映相关情况，提出建议，或者找二线部门的头，帮着去推动规则的建立。

人力资源做好的要点，是深入业务。

如果思想、企业文化摩擦的情况发生多了，员工抱怨会多，误会增多甚至离职。不能等矛盾积累爆发后再把它摆到桌面上，而要把工作做在前面，通过人员管理、员工关系介入更多的业务层面。

问：在其中，你要面对怎样的困难？

汪漪：我的级别和二线部门的头一样，并不是他们的领导，沟通可以，但不能要求人家一定要怎么做。刚才说到，领导下班了什么的不能打扰，是因为头脑里根深蒂固的习惯观念。

刚整合时，我把工作时间调整成8小时，比原来多了一小时，这让早先4点就可以下班的人，对人力资源部很有意见，有人直接推开老总的门公开挑战，有人发邮件，指责我不关心员工，而且群发，收件人包括集团所有领导。不能怕得罪人，既然要改成市场化公司，该如何就如何，在具备条件的时候就要改变。

问：在整合进程中有哪些关键点？

汪漪：集团支持是最重要的，跟相关总裁事先沟通好。

比如成立初期进行过一次劳动合同改签：原来是无固定期的改签固定期，原来签订固定限期的重签。可想而知，这件事情的阻力和难度是巨大的，操作之前，想起这件事夜里都睡不着觉，反复在心里设计过程：做不成怎么办？员工不同意怎么谈？都是些有位置的老员工，会不会使我陷入被动？就这样在脑海里一遍遍预演。事情确实棘手，但最终处理得比较顺利。

成为市场化公司是一个变革的过程，改签合同是一个重要标志。对于一些职位高、有代表性的人员，安排领导跟他谈。会有人公开说些怪话，会难为你，但这只是部分老人儿的一种态度，很正常，其实他们心里也是很不平静不平衡的，这时要对他们更客气、更尊重、更关心一些，工作最终得到圆满落实。

问：这种变革之中，HR的工作有哪些变化呢？

汪漪：在考勤、考核、汇报制度，以及对本岗位负责的意识，职业化观念等等各方面，对老体制和老员工都是艰巨的转变，要经历相当长的时间才能接受和适应。整合开始几个月，有位部门总经理跟我说，你带来的市场化的思想有外企、民企的风格，我们觉得很冲击。我想，如果要锻造一支有战斗力的团队，就要这么做。

在我先期参与股份公司筹备半年之后，人力资源部才正式成立。以前普天集团主要职责是管理，不做实体产业，为了应对市场竞争，必须做大做强，发展包括研发、生产、销售、售后等全套产业链。这个领域里，竞争伙伴都是一流的跨国通讯巨头和中兴、华为等难以超越的中国骄傲，普天要进入这个阵营，必须整合力量，用全集团的力量集中优势资源潜心去做。个人在组织中，要被认可，必须体现出个人的差异化价值，有存在的意义。普天股份人力资源部、系统事业本部的人力资源管理，都有我个人的深刻烙印。

问：业务整合对人员的需求会很强烈，在这方面，有没有什么感受分享？

汪漪：招聘Nokia的XX（地区）王，我与老板一起和他谈了多次。我平时对这件事多注意，及时跟进。晚上打电话谈，周末也谈，时刻不放松。后来有次他问：汪漪，你是怎么想的？他当时还在犹豫，我的想法和态度对他的决定有重大影响。我说：我对公司有信心，我们所具有的优势是其他企业望尘莫及的；老板是一个非常有毅力、有运气的人，从他的历史来看，不管遇到什么困难，他都能成功跨越。跟着他事业会有发展，他是个非常聪明的人，决心把事业做大，我们每个人都能实现职业发展。这确实是我的肺腑之言，对方听后很受震撼。后来他跟我说，考虑好了，过来。我马上给老板打电话，提起这件事，老板说：他不会过来吧。我告诉他：谈好了。老板很感慨：这个岗位你做和别人做，结果全然不同。

这是对我莫大的鼓励。

后来普天在3G领域有了巨大突破，包括与Nokia成功合作。老板对我说：你帮助谁，谁能成功。从来没见过一个HR像你沟通这么好，一般向下容易沟通好，向上，因为顾忌领导的威严，沟通不容易做得好——以前，从没有人敢在老总面前说不，而我，在提出反对意见的时候，能够得到老总的认可。因为我在用心做这份工作，用数据，用我调研的情况，用我的专业技能帮助他做决策。

到一个变革和发展中的企业去，在这个平台上发挥HR最大价值，是我非常向往的。领导的激励是钱不能代替的。信任很重要，一句话就能让你很感动，竭尽全力。HR威望也就是这么树立的。HR部门在组织里的重要性，很大程度取决于leader，这个人决定了部门及HR的地位，以及别人对你的支持、信服程度。

问：如何建立起威信，这是个大家感兴趣的话题。

汪漪：现在总结，回头看，职场里怎么能够受重视？三方面，一是要有能力，有工作业绩，二是职业和敬业，三是要建立广受认可的个人处事风格，要做一个众人眼中的好人。

大而复杂的地方，有挑战，有激情。我不怕累，也不怕处理棘手事情，我会公正、完满地处理好，每天晚上静下来三省吾身之时，觉得没有什么失误，再累也高兴，感觉很充实。

与汪漪谈话，是个活色生香的过程，体会着她所经历的，感悟着她所获得的，跌宕起伏与波澜不惊，以一种融合的方式呈现在面前，新奇却又自然。坦率、真诚、自信、平和，贯穿在汪漪谈话之中。过尽千帆，锋从磨砺，却持本色如此，也是另一面的传奇。

（选自《聘周刊》2008年第10期）





　　　


　
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　　附录二：HR经历感悟（1）

　
　


　
　　　


什么算好职业？好职业在哪里？这是职场上经久不衰的热门思考题。

我的想法是：工作是自己的爱好，爱好是自己谋生的手段，手段使自己足够体面地生活。

而且，随时间流逝和年龄增长，优势因着经验和资源的不断累积、丰厚，越发拥有他人无法超越、无法替代的价值。这，就是好工作，它所从属的就是适合你的好职业。好职业是针对特定人群的，对甲是，对乙可能不是。

HR就是技术含量高的好职业：从业者须具备丰富的经验和深厚的人脉以及优秀的软实力和素质；HR收入不菲，受人尊敬，发展空间广阔。职业带给HR好的生活、高质量的人际圈和职业尊严。

1994年，比尔？盖茨第一次来到中国。在早餐会上，一名中国员工问他：“你认为是什么原因使微软取得今天这样的成就？”比尔？盖茨毫不犹豫地回答：“People，just　people。”

这个震撼人心的故事是当时在场的两个人分别讲给我听的。一位是我在TCL招聘高管时认识的资深CEO，另一位被称为微软中国的老大，在微软工作了九年多。

人，只有依靠适合的员工，才是所有组织取得成功的唯一途径！而HR从事的正是人力资源这份极为重要的工作。

目前，HR队伍的现状呈现出如下主要特点：1．从业者甚多，但普遍水平不高，包括学历水平和工作能力。

2．两极分化日益严重。大量的底层HR找不到工作，或者找不到满意的好工作，而猎头们为寻找不到高水平的HR而苦恼不堪。经常有猎头和高管让我帮忙推荐HRD，符合条件的人实在太少了。空白平台创建能力和英语好是HR拿到高薪的两大条件，同样叫“HRD”，薪酬能够相差几十倍。

3．HR仅从事具体事务，远离战略核心工作，体现不出价