诉你，你说其实你也不必告诉我了，你知道就好了，他就下次更努力告诉你。中国人不会去问任何事情，他是去套，套你几句，套他几句，然后加起来最后问你，你根本就跑不掉。老实讲，你把一个干部叫去，名正言顺问他，他会不高兴，那就表示你不相信我嘛。领导问你有没有空，不要答有还是没有，最好回答：我马上来。最安全。中国社会，你说有空，就表示你闲在那里，你说没空，表示你态度很恶劣。一个怀疑心重的人是好不是坏，这表示他警觉性很高。在去老总办公室的路上要好好思考，到了以后要好好表现。没有当老总之前是要好好表现的，否则当不到老总，当到老总之后你就不必表现。
把一个干部叫去，你东摸西摸，摸桌子，干部就不知道你在想什么，就全说出来了。没有桌子，你可以摸身体，一摸，他什么话都讲出来了，一问，他其他都不讲了，就挤牙膏了。中国人是讲伦理的，你只要把一个人找来，你不用在虚张声势，本身已经够了。他不开口，你问他，我叫你来干什么。他就更紧张了，因为我的势就足够了，我还用问吗？我叫你来就是有事，有事你能不开口，难道还要我开口吗？他说你叫我来有什么事？我说你想不出来有什么事是不是，站在那里想。要用势，不要用权，你一动用权，你就惨了。有权的人，你就不要去用权，你一用权，权就被你用光了，你就没有权了。你也不要把权给别人用，你一给别人用，他就开始滥用职权。所以我得做法是这样的，你尽量去做，只要你认为做的通的，就表示我已经授权。没有我的授权，你怎么做的通呢？那至于你做不通，并不是我不授权呀，是你不会做。胡雪岩曾经有一次授权给他的干部说这件事在外面你可以代表我，结果这个干部在外面说这件事我可以代表胡先生的时候，被臭骂一顿，凭什么可以代表我。那是非常好的一个艺术，就算老板说授权，干部也不可以得到授权，就不让老板知道。有些老板很厉害，很会做。确实他授权了，20万一下你决定。过断时间他会问，公司有些什么开支是在20万以下的？拿来后他就开始问了，为什么这笔款我不知道，干部说在授权范围内呀，他说，没错，是授权了，但是你为什么不让我知道呢？你让我知道一下又怎么样呢？我授权给你，你至少让我知道一下呀。我们要养成干部无所不报告，你才能全面掌握，我给干部训练的时候，我会告诉干部，你要分三种，一种，时间许可，你没有理由不想请示，否则你就是别有企图。第二种，时间不许可，非常紧急，怎么办？先做，后报告，让我知道一下子。还有一种就是边做边报告，比如厂房有个地方失火了，你就不要马上报告，赶快去救，然后派人告诉老总，这里有火灾，我们已经控制好了。一个干部千万记住，要让老板相信你，你得要及时的向老总汇报。那这样两边就配合的非常好了。为什么需要得到汇报？一个做决定得人他一定要掌握全盘信息。职位越高越不了解现场，要有这种警觉性。因为现场是天天在变化的。
老总光有五官是不够的，还需要第六感。太太的话要常听，但是不要听太太的话。女人的第六感绝对比男人强，很多老总就把一些方案给老婆听，由老婆决定，尽管老婆可能压根都不懂。但是对太太的话为什么不要听，因为太太对现实的东西不太了解，女性第六感很强，但是她的现实感不强。男人对现实面掌握的比较好，但是对那种要想象的，要猜测的，我们比较不行，这两边要互补。所以很多人才会去提高自己的第六感。其实也很简单，每天有一段时间，能让自己真正的安静下来，你的第六感就会出现。每天留给自己20分钟，什么都不想，然后就很放松的坐在那里，你只要有这个习惯，能够把自己的频率调好，你第六感就很敏锐。我们除了数据，资讯以外，还有就是第六感。错误的决策比贪污更可怕。
怎么样克服中国人的“分工不合作”的现象？
分工是必要的罪恶，分工本身是罪恶，不是分工是好的，不分工的时候每个人都很快乐，一分工他就没有工作乐趣，分工是不得已的事情。
第二句话，如果不能合作，那我们就不要分工。如果不能保证合作，分工只有糟糕。
第三句话，你说能不能分工，责任在谁？在部门经理，经常是部门经理使大家不合作，跟老总没有关系。不能有本位主义。一个人光把自己的工作做好是不够的，一定要去照顾到其他的单位，留一点时间，花一点功夫。
老总都是唐僧，那用什么控制孙悟空？
要有一个捆仙术。我不必是仙，我用的人都是仙，但是我有捆仙术，我一捆，他就惨了。老总不能在公司里面过规律的生活，那是不可以的，因为你会被你的干部反掌握，老板有时候来得早，有时候来得晚，有时候来一下就不见了，有时候你说不来，他又来了，这个才厉害。比如有的老板说我还有两个小时到深圳，但是5分钟以后他就出现；有时候说我5分钟后到，结果两个小时还没有出现。这就叫做声东击西。让他永远搞不清楚你在干什么，他就对你有几分的顾虑和畏惧。这是捆仙术的一部分。
05先孕育出合用制度
怎么样去孕育制度，第一，不可以去抄袭，制度是不可能被移植的，就算是同业，也不可能一样，制度一定要自生自长，要从你这块土地孕育出来的制度，它才会合用，换句话说，它是有水土的关系。
老总就要做好两件事，舒适的工作环境和氛围。越来越多的公司现在都不希望员工一到公司就开始工作，前15分钟给大家，希望大家互相问候，寒暄一下，把环境整理一下，大家情绪很愉快，才开始工作。
所有的制度，由下而上是很真实的，由上而下是很表面的，很形式的。真正会当老板的人，都不会叫他的干部去冲，他会说不要太累，不要太累，多休息。老板越着急，干部越不急，老板不急，干部就急。将帅不急，车马炮就开动起来了，如果有一天将帅很着急，那车就在那里等着。最会当老总的人，就是到处感谢，从来不急得人。什么时候能做到随时随地感谢你的干部，那这家公司前途无量。
干部不可以把老板的话赤裸裸的去和员工讲，因为老板讲的话，我们不希望员工完完全全知道，听到他就会把目标针对给老板，老板就不好做事情。老板做一件事情，最好透过干部，不可以直接对员工讲，我们开始把干部找来，告诉他，目前我们一个小时做30个，这个速度太慢了，这个成本不太好，所以你想办法一个小时做36个。干部回去就说是老总说的，于是所有人都骂老总。这是干部造成的麻烦，是干部的不对。一个干部得到老总的旨意，他不会说出来的，他回去找领班，我们现在一个小时到底做多少个呀，我怎么忘记了？中国人讲忘记其实是记得很牢叫忘记。这样很轻松愉快就把事情沟通了。领班说30个，你说不错嘛，做到30个了，那你看能不能再多做几个？没有一个中国人讲不行，他说可以呀，不能做太多。你说当然不能做太多了，那到底可以做几个？他说34个，你眼睛一瞪，他说35个，你说还能不能多一个，他说最多36个了，你说好，我们就36个。我去告诉总经理，除了做36个，多一个他自己去做。这就是群众拥护的干部。然后回来讲，老板说既然只能做36个，那就只做36个好了。这一套功夫叫承上启下。没有受过训练的干部经常在出卖总经理，凡是把老板的话原原本本告诉员工的，就是在出卖总经理。
老总一定要做好人，要想办法让干部做坏人。老总没有资格做坏人，因为老总作坏人承担的压力太大，对公司不利。所谓的沟通不是直来直往，直来直往不是沟通，沟通象一把刀，搞不好伤了别人也伤了自己，此外很多话不说还好，一说反而不可收拾。我们常常在做自己喜欢做的事情，其实这些多半是不应该做的事情，我们只能做我们自己应该做的事情。
制度建立起来以后，过一段时间以后一定会改，会改的制度才表示它是有效的，如果一个制度定起来三年五年不用改，你就知道根本没有人照着走，制度要常常改，它才有功能性，制度不改，照样可以运作，但是例外会越来越多，所以要减少例外，就要常常修改制度。改制度用调整就好了，稍为调整一下。制度是要靠人去执行的，执行中如果遇到困难，这就是例外，有了例外，你就要提高警觉，就要开始去修改制度，这样公司要经过五六年，制度才会很顺畅。所以前几年都在建立这个制度，后几年都在试验这个制度，但是要记住，我们的制度一定要是有弹性的，没有办法把它订的很死，制度越死越无法执行。制度太有弹性也不好，所以我们干部要多和别人商量，多和当事人商量，如我们公司要给他200元的礼物，不要闭着眼睛买礼物，可以找他比较熟悉的同事问，别人需要什么，你就根据需要去送。同样的价格，但是要满足他的需求，同样花钱，为什么不站在对方的立场上去想一想，设身处地，将心比心，拿来修订你所有的规定。
要记住两点，第一管理一定要制度化，但是制度化不是好的管理，制度化之后要加上四个字，衡情论理，然后合理解决。依照制度，衡情论理，合理解决。
风水是轮流转的，一定有一阵时间美国式管理最好，一阵日本式管理最好，一阵中国式管理最好，当环境快速变动的时候，全世界都会实施中国式管理，当环境慢慢稳定的时候，日本式管理最好，当环境非常稳定的时候，美国式管理最好。美国式适合目标是固定的，市场很稳定，所以美国式管理就是打固定靶的管理，70年代以后，固定靶不存在了，只有活动靶，全世界最会打活动靶的就是日本式管理，但是进入21世纪，世界上既没有固定靶，也没有活动靶，