善事业。而在对待子女的问题上，由于中国还处在竞底阶段，中国的富人们很清楚被竞底者处于底线状态时的艰难生活条件，因此他们很担心自己的后代被人竞底，本能地想多留一些财产，使他们远离底线。因此，和美国相比，中国更缺少受公众欢迎和尊重的富人，这并非仅仅因为民众的仇富情结和红眼病，而更多取决于中国富人们的所作所为。而最终的根子，还应上溯到竞底这个最终的源头上。案例：不许竞底管理大师戴明的理念，和中国竞底者的异同人们曾经尊崇美国人戴明为质量管理之父、日本经济的救世主、美国复兴的导师、工业革命先驱，目前盛行的国际质量管理标准iso900x系统，和美日盛行的质量管理标准tqm、tqc、六西格玛，等等，都可以在戴明十四条中找到类似的思想。戴明是一位美国大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战以后，他一直通过媒体向美国人呼吁：高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中，遭受灭顶之灾，唯有进行全面质量管理和人性化管理，才能使企业有持续改善能力和持续竞争力。但二战的胜利使美国人的自我感觉太良好了，他们对戴明的啰唆根本听不进去。而战败的日本，企业复兴十分困难，madeinjapan（日本制造）成了低质低价的代表。有些日本公司想方设法在一个名为usa的日本小村庄设厂，这样他们的产品就能打上madeinusa（美国制造），借以蒙骗外国人。
第109节：三、底线类型
当时的日本人对低劣的质量，具有极强的忍受力，也就是说他们的底线非常低，日本制造就是垃圾的代名词，但日本人必须出口产品，因为他们自己生产的粮食根本不够糊口。为了重振日本经济，占领军司令官麦克阿瑟将军邀请了包括戴明在内的大批专家到日本访问。在这期间，日本科学家及工程师联合会慧眼独具，他们发现了戴明。1950年6月，戴明再次受邀来到日本，当时，他认为日本的产品都是净负值，但为日本人的坚忍精神所感动（日本人是比中国人更肯对自己竞底的民族）。在日本科工联合会的主持下，控制着日本80％资本的最有实力的21位企业家，来恭恭敬敬地向戴明请教：日本企业应当如何向美国企业学习管理？戴明的话却让他们瞠目结舌：你们不要复制美国模式，你们只要运用统计分析，建立管理机制，五年之后你们的产品质量将超过美国。没有人相信戴明的话，但戴明的理念和方法，却相当符合日本人注重细节、认真求实的秉性，因此他们开始全心全意接受戴明的培训。最终，戴明的话却还是被证明错了：日本人的产品质量，只用了四年就超过美国，而不是五年！到了上世纪七八十年代，日本工业将美国整个打翻在地，日本人狂呼要收购美国，美国产品在海外没有市场，而国内市场则受到日本产品的猛烈竞底，美国经济濒于崩溃。1980年6月24日，美国播出电视纪录片《日本能，我们为什么不能》，这部片子以翔实的第一手资料，给了美国人一个巨大的震撼：创造日本经济奇迹的智囊，居然是美国人戴明！一夜之间，美国通用、福特、摩托罗拉、宝洁等巨型企业，甚至美国宇航局都来紧急求教。结果，10年后，濒临破产的美国三大汽车公司，稳居世界企业前10名。观念的力量是多么巨大！而要突破观念底线，又是何等的艰难！中国人说不见棺材不落泪，正是说明了这种难度。
第110节：三、底线类型
因此，美日朝野给了戴明难以计数的荣誉。1991年，丰田汽车公司主席丰田喜一郎领取日本全面质量管理最高奖戴明奖时，声泪俱下：没有一天，我不想到戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。戴明的事迹虽然很神奇，但其真正的管理要点，却只有十四条，正符合话不在多而在精：1。建立坚定不移的目标，用以改进产品与服务的质量，使企业具有竞争力并能可持续发展。（中国人口头上注重质量，实际行动上只要能达到客户的最低标准就行。）2。采用新的经营哲学，企业正处于一个崭新的经营年代，管理者必须认清新时代的挑战，确认自己的责任所在，挺身领导，替员工应变。（中国竞底企业强调落后的威权管理，领导想方设法把责任推到员工身上。）3。停止依赖检验以获得质量，以一开始就制造出高品质的方式取代大量的检验。（中国人喜欢先污染，后治理，不到制造的产品产生严重问题，绝不积极改进。要改进，也主要是为了降低成本。）4。停止仅以价格作为评判交易的基础，应以最低总成本来评判，一种物料最好向同一供应商采购，并建立长期忠诚与互信的伙伴关系。（竞底型企业特别喜欢以低价竞争，同时为了降低成本，也常常选择多个供应商进行恶性竞底，很难做到与供应商的长期忠诚与互信。）5。不断改进生产与服务系统，改善质量与生产力，进而持续降低成本。（中国人降低成本主要靠牺牲环境，无休止地加班，尽量压低工资，偷工减料。）6。进行在职训练，提升员工能力，对工作充分了解并能有效执行。（中国人强调理解的要执行，不理解的也要执行，当员工遇到问题时，上司只会要求不要有任何借口。）7。建立领导风格，确认领导的目的在于协助人员、机器与装备，把工作做得更好。除了生产线上的作业员之外，管理者的表现也应该接受督导。（中国的管理者都是大大小小的竞底者，要督促和指导他们，他们会觉得自己的面子下不来。）
第111节：三、底线类型
8。排除恐惧，使每一个员工能在有安全感的环境中，更有效率地为公司工作。（中国的老板唯恐员工有了安全感，而变得缺乏狼性，没有进取心，因此效率低下。如华为的任正非，就拼命想把公司内部的沉淀层去之而后快，不惜用万人大辞职来对付新劳动法。）9。部门之间的人员，不论是研发、设计、制造或行销部门的人员，都应通力合作，形成团队，共同解决问题并防患于未然。（中国老板不喜欢员工有太多跨部门的横向沟通，因为这样可能使公司的竞底政策更被人洞察，从而导致员工思想混乱，容易产生异心。）10。避免向员工喊口号、说教或定目标，要求员工达到零缺点或新的生产力水准，这只会造成他们的反感，形成与公司对立的关系，因为许多生产力低弱的情形是制度不良所造成的，不应一味要求员工。（竞底组织的一大特点就是空头口号特别多，仿佛没有口号就没有管理，且经常搞大运动，对员工进行见缝插针的说教，戴明的话可谓一针见血地指出了这种洗脑的恶果。中国的竞底者通常认为：缺陷是由员工造成的。而戴明则认为，大部分的缺陷是由制度造成的。中国的竞底者要改变观念，首先必须把细节决定成败、没有任何借口之类的无稽之谈扔进垃圾堆里去，那只是替竞底者开脱的理由，成败主要由制度和战略所决定，而这一点和竞底者的心胸、见识和能力有密切的关系，不能头痛医脚。）11。以领导方式达成工作要求，不以数字化目标要求员工，或是在工厂第一线设定配额标准。（显然，如果按这一标准执行，中国绝大多数企业将立刻瘫痪，其实，正是因为中国企业的领导方式，不能达到戴明的要求，因此竞底者就简单化地以数字目标来要求员工，因为数字目标是最显性的目标。）12。让员工都享有以工作为荣的权利，基层工人同样有权以工作的成果为荣，不应剥夺他们这项权利。除了一些必须注意的事项外，还应废止年度考核绩效以及目标管理。（由于中国的员工都处于被竞底的状态，他们很难发自内心地以工作为荣，因此竞底者就不得不以一系列的指标每年、每季、每月恨不得每日、每时来考核他们的绩效。）
第112节：三、底线类型
13。拟订有活力的教育与自我改进计划。（中国的教育是有活动，而没有活力的，员工的自我改进计划是为了给上司看的，而不能落实到自己的内心。）14。让企业组织内每一分子都投入工作，以完成心态上的转轨，企业变革是大家的事。（由于竞底者往往享有大部分企业变革的成果，因此员工的心很难转轨，他们只是做出上司喜欢看的样子，伪装进行了转轨。）戴明曾告诫日本人说：不要单是为了得奖本身而报名角逐戴明奖，要提高公司的全面质量管理而角逐这个奖项。戴明不愧为一位先哲，这老先生五十多年前对日本人说的话，翻译成相对中国现状的话，也极具强烈的现实警示性：不要单是为了金牌本身而角逐奥运会，要提高全民体育素质而角逐那些奖牌。不要单是为了gdp本身而拼命发展经济，要提高全中国人的全面生活质量而提升gdp。不要单是为了分数本身而努力学习，要通过提高学生的全面素质而获得高分。……戴明尤其对彼得·德鲁克的目标管理颇为反感，因为目标管理、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。他十分明确地告诫世人：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。和日本人尊崇戴明相反，中国人特别喜欢德鲁克，特别是他的目标管理，因为这套理论太适合竞底的需要了：目标在上司的控制下，被高额地制定出来，然后所有下层员工在完不成就辞人的压力下，像爱斯基摩人的雪橇狗一样拼命狂奔，考绩评级和上司的督促，就像赶雪橇人呼啸的鞭子，稍有懈怠就飞舞过来，这就是被竞底者的人生写照。戴明的方法，意味着管理者本身得做许多扎扎实实的工作，严格按科学的制度办事，中国的竞底者懒得费心去做，而制度也妨碍他们竞底。德鲁克的管理，则是要员工去做大量的工作，竞底者的主要工作是开会布置，这当然爽�