门设计的仪器，一种优化而不是最大化的仪器，抢走市场。
同样地，当日本人带来他们的复印机与施乐公司抗衡时，他们设计了满足特
定用户的设备——例如小型办公室，无论是牙医的、内外医生的或是校长办公室。
他们并没有在性能上与施乐人最引以为荣的性能——如机器的速度或复印的清晰
度——相比。
但是他们向小型办公室提供它们最需要的，一个低成本的简单机器。他们立
即在这个市场中站稳了脚，然后又向其他市场进军，每一种产品都最优地满足特
定市场的需求。
索尼公司刚开始时同样也是进军低级的收音机市场，需要便携式收音机的有
限市场。一旦在这个市场站稳脚跟，这又开始转向其他市场。
企业家柔道首先瞄准的是占领一个安全可靠的滩头堡，这个滩头堡是已有根
基的领先者不屑反击或只有三心二意地反击的据点——如同花旗银行建立家庭银
行时，德国人没有反击一样。当这个滩头堡保住以后，即当新人市者拥有了一个
合适的市场和一个较好的收人以后，它们又开始向另一个滩头堡挺进，最后是整
个〃 沙滩〃。在这一次举动中，它们都重复着这个战略。它们设计了一种最适合于
给定市场的产品和服务。已有领先者很少会打击它们。在新来者抢走其领导地位，
主导市场之前，这些老牌企业很少会改变自己的行为。
有三种情况，企业家柔道战略将取得特别的成功。
第一种情况比较常见，已有根基的领导者拒绝在意外的成功或失败事件上做
出反应，不是忽略它就是将它摒除门外。这就是索尼公司利用的机遇。
第二种情况就是施乐公司的这种情况。一种新技术出现，而且发展迅速。但
是向市场推出这项新技术（或新服务）的发明者行为却像古典的〃 垄断寡头〃 ：
它们利用领导地位从市场〃 捞油〃 ，制定〃 高价格〃 战略。他们要么不知道要么
拒绝一个不争的事实：除任何形式的垄断以外，领导地位只有当领导者作为〃 仁
慈的垄断寡头〃 时（熊彼得所创的词）才会得以保留。
仁慈的垄断寡头在竞争对手降价之前就削减价格。而且在竞争对手出新产品
之前，它就主动淘汰旧产品，推出新产品。有大量例子可证明这个论点的正确性。
在70年代的通货膨胀问题侵蚀之前，杜邦公司就一直是这样做的。但是如果领导
者利用其领导地位来提高价格或提高边际利润（除降低其成本以外）的话，则任
何使用企业家柔道战略者都可将其击败。
同样的，一个快速发展的新市场或新技术的领导者，若以追求最大化而不考
虑优化，也将容易受到采用企业家柔道战略者的袭击。
最后一种情况是，当市场或产业结构快速变化时，企业家柔道也能非常有效。
家庭银行的故事就属此情况。由于德国在五六十年代开始走向繁荣，普通老百姓，
除了开立传统的储蓄账户或进行传统的抵押业务外还涉及其他金融业务。
但是德国银行却拘于旧有的市场，不求变革。
企业家柔道总是以市场为中心，并受市场推动的。起始点可以是技术，如盛
田昭夫从二战后百废待兴的日本前往美国去购买晶体管生产经营许可证时，就是
如此。仅仅因为真空管过重且易于烧毁，盛田昭夫就看到了已有技术很少满足的
一个市场：便携式收音机市场。于是他为这个市场——收人较少的年轻人，但对
仪器的接收范围、音质要求都不高——换言之，这是一个老技术不合适的市场，
设计了合适的收音机。
同样的，美国的长途电话业务折扣公司看到以批发价格向贝尔电话系统公司
购人，并以零售价转卖给零售者这一环节存在机遇。它发现有许多企业的长途电
话频繁，但是企业规模又太小，无力建立自己的长途电话系统。因此推出了专为
这个市场而设计的服务。当它们在市场中占有了一份相当的份额以后，才又开始
向很大和很小的客户进军。
使用企业家柔道战策，你首先要对该行业进行充分的分析，生产者、供应商、
它们的习惯，特别是它们的坏习惯，以及它们的策略。然后再看市场，找到一个
新战略会取得最大成功，遭受的抵制最少的切人点。
企业家柔道战略亦要求一定程度的创新。一般而言，以低价格提供相同的产
品或服务不是上策，必须有某些区别于现有产品的东西。当ROLM公司提供小型小
交换机——企业和办公室用户使用的一种交换机——与AT＆T 竞争时，它围绕小
型计算机增加了其他特性。这些都不需要高科技，更不需要完全新的创新。事实
上，AT＆T 本身设计了类似的特性。但是AT＆T 没有推向市场——而ROLM推向了
市场。同样的，花旗银行在德国建立家庭银行时，它增加了一些创新服务，一般
来说这些创新服务德国银行是不会向小储户提供的，如旅行支票或缴税建议等。
换言之，新人市者如果仅仅以低价格做得如已有的领导者一样好，是远远不
够的。新来者必须使自己与众不同。
与〃 孤注一掷〃 和创造性模仿战略一样，企业家柔道的目标是瞄准领导地位，
继而统领市场。但是它并不是与原有的领导者进行正面的交锋——或至少并不满
足原先领导者注意到竞争挑战或忧虑的领域。企业家柔道〃 打击了对方的弱点〃
（Hits Them Where They Ain't）。
生态适当位置战略
本文所讨论的企业家战略：孤注一掷、创造性模仿和企业家柔道都瞄准的是
市场或产业的领导地位，甚至完全占领。〃 生态适当位置〃 战略的目标则是控制
地位。前面讨论的战略主要是讲述如何在大市场中或一个主要产业中定位一个企
业。生态适当位置战略目的在于在小领域中获得现实的垄断权。前三个战略是竞
争性的战略。而生态适当位置战略瞄准的是成为无竞争之干挠、无人挑战的成功
实践者。孤注一掷、创造性模仿以及企业家柔道战略的成功实践者却成为了大公
司，即使不是妇孺皆知，也是比较显赫……而成功的生态适当位置战略的实践者
则是享有实惠，不图虚名。他们默默无闻。事实上，最成功的生态适当位置战略
的整个着眼点就是除产品是某个流程必不可少的基本要素外，尽量不惹人注目，
致使无人会产生竞争之意。
以下将讨论三个不同的生态适当位置战略，每一个都有其要求，局限性和风
险：
* 收费站战略
* 专门技术战略。
* 专门市场战略
1。收费站战略在本书第四章，我曾讨论过艾尔康公司的战略。该公司开发出
一种酶，消除了标准的白内障外科手术的一个步骤的障碍，使整个手术程序更加
和谐、合理。一旦开发出酶并取得专利，艾尔康公司就拥有了〃 收费站〃 的地位。
没有一个眼科大夫不需要它。不论艾尔康对一滴一滴的酶要价有多高，与整个手
术相比，这个成本就算不得什么了。我怀疑，每个外科大夫或每个医院是否询问
过这种酶的价格。整个市场对这种东西的需求如此有限——全球一年恐怕也只有
5000万美元——很显然，不值得任何人开发一种竞争产品。就算酶的价格降低了，
世界也不会多出一个白内障手术。这样所有潜在的竞争对手所做的就是为大众省
钱，而自己却捞不到任何好处。
一家中等规模的公司多年来也同样占据着〃 收费站〃 这个位置。五六十年代
以前，该公司开发了油井防爆器。钻一口井的费用可能高达数百万美元。一旦遇
到爆炸，整个油井及所有投资都会毁于一旦。而油井防爆器可以在钻井的时候提
供保护，因此，无论油井防爆器的价格是多少，它都是一项廉价的保险。同样，
这个市场非常有限，对那些可能的竞争对手毫于吸引力。防爆器的价格大概是深
井总成本的1 ％，降低它的价格，也不会刺激任何人去多挖油井。竞争只会把价
格压下来，而对需求的增长毫无作用。
另一个〃 收费站〃 战略的例子是 Dewey＆ Almy 公司——它现在是W。R。Grace
公司的一个分部。30年代，这家公司开发了一种密封罐头的合成物。密封胶是罐
头的基本组成部分：如果罐头变质，它将造成灾难性后果。万一有人吃了罐头，
中毒而死，罐头食品工厂就会倒闭。罐头密封胶可以防止罐头腐坏，因此出任何
价格它都是便宜的。但是密封的成本——最多不会超过一美元——相对于整个罐
头的成本以及腐坏的风险是微不足道的，因此无人关心它的价格。人们在意的事
情是质量的优劣，而不是价格。同样，这个市场虽然比白内障手术中的酶或油井
防爆器大，但仍然是有限的。罐头密封胶的价格下降也不可能刺激人们对罐头的
需求。
从许多方面来看，收费站的位置是企业最渴望获得的地位。但是它有严格的
要求。产品必须对一个流程至关重要。不使用这个产品的风险——丢掉一只眼睛、
失去一口油井或一听罐头腐坏的风险——必须远远超过产品的成本。这个市场必
须非常有限，谁先来，谁就可完全独占。它还必须是真正的〃 生态的适当位置〃 ，
一种产品就能完全填满，而且它是如此小而散，不足以吸引竞争对手。
这种收费站的位置很难找到。一般而言，它们只会在不一致的情况（见第四
章）时出现。以艾尔康的酶为例，它的不一致在于秩序的和谐与合理性方面的不
一致。或如油井防爆器或罐头密封胶的例子，是经济现状之间——功能障碍造成
的成本与适当保护之间的成本——的不一致。
收费站的位置也有非常严重的局限性和风险。从本质上说它是一个静态的位
置。一旦占据了生态的适当位置，就不会有多大的发展。占据收费站位置的公司
无法增加其业务或控制它。无论